Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».

И. Л. Аверченков. Консалтинг + тренинг = прибыль. (Продолжение)

В ходе дополнительного изучения ситуации выяснилось, что здесь, как и во многих организациях, процветает дедовщина по отношению к новым работникам, состоящая, в частности, в том, что переговоры с покупателем ведет недавно принятый продавец, а заказ оформляет на себя его наставник, получая соответствующий процент от сделки.

Директору были предложены следующие мероприятия.
1. Проведение аттестации продавцов на основе экспертной оценки «тайными покупателями». Метод 360 градусов в данном случае был признан неадекватным ситуации, т. к. среди опытных продавцов действует круговая порука и оценки будут искажены в большей степени, чем у независимых экспертов. Кроме того, нижестоящий уровень в данном случае вообще отсутствует. Руководителей для оценки было решено тоже не привлекать, так как от них была возможна утечка информации к продавцам.
Аттестация была проведена на основе системы из 35 компетенций определенных разными методами для продавца данной компании и позволила выявить трех наименее эффективных работников.

2. Самый неэффективный из них был просто уволен по с/ж.
После этого один из двух оставшихся ушел сам, последний сделал то же самое в течение следующих двух недель.
Руководство было убеждено, что сейчас побегут все, но этого не произошло. Наоборот, стало наблюдаться некоторое оживление при общении с посетителями магазина, хотя по разошедшимся слухам, оставшиеся 7 продавцов начали активный поиск работы в других фирмах.

3. Сложившаяся ситуация была оценена нами как наиболее благоприятная для предложения персоналу альтернативного варианта. Прежде всего, оставшихся граждан проинформировали, что в магазинах конкурентов им вряд ли удастся продолжать пребывание в своем полусонном состоянии, там придется обеспечивать постоянное повышение продаж.
Мебелью в городе занимаются еще две компании и у каждой персонал работает под жестким контролем в условиях внутренней конкуренции. Тренинги там проводятся постоянно и объемы реализации каждого магазина, как и отдельного продавца, отслеживается параллельно с контролем результатов обучения.

Вся эта информация была доведена до сведения коллектива с предложением начать, наконец, работать над собственной эффективностью.

Применительно к полученным результатам были поставлены две задачи для тренингов: 1) сформировать программы для развития компетенций, слабо выраженных у большинства сотрудников; 2) встроить в эти общие программы упражнения, направленные на развитие компетенций, недостаточно выраженных у отдельных продавцов.

Приводим список компетенций, статистически значимо связанных с эффективностью работы продавца, а также график отклонений выраженности этих компетенций у одного из оцениваемых от нормативных значений модели.



По приведенной диаграмме можно установить, что у оцениваемого ИВАНОВА И. П. (фамилия изменена) в большей степени выражены компетенции №№ 21 и 27 («Вежливость и предупредительность» и «Умение предложить товар»), чем те, которые должны быть выражены у оптимального продавца именно этой фирмы «МЕБЕЛЬ» (название изменено) - № 1 и №22.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что продавцу ИВАНОВУ И. П. необходимо прежде всего развивать именно эти две наиболее значимые для эффективной работы компетенции (1 и 22).

С каждым продавцом по отдельности была проведена консультация специалиста по оценке персонала, в ходе которой мы сообщали данному работнику, какие компетенции из нормативной модели должностных требований у него недостаточно развиты для эффективной работы.

Аналогичным образом выявляются компетенции нормативной модели, недостаточно выраженные у большинства оцениваемых, что позволяет формировать программу группового обучения и тренингов на основании полученных результатов.

Обе поставленные задачи были решены путем разработки навыковых модулей для формирования на тренинге компетенций, вошедших в нормативную модель.

Время проведения упражнений по развитию каждой из них планировалось в зависимости от степени влияния данной компетенции на общую эффективность работы продавца.

В настоящее время часть созданных программ уже внедряется, другие находятся в стадии завершения.

Необходимо отметить, что построенная модель не может применяться в других организациях, так как она отображает специфику работы персонала данной конкретной фирмы. Для других компаний необходимо проводить свои аттестационные мероприятия и строить соответствующие нормативы компетенций.

Проблема дедовщины решалась путем применения таких стандартных методов как учет, контроль и распределение объемов товара между исполнителями. В созданных условиях наставники просто не имели возможности присваивать себе выручку обучаемых ими новичков.

Что касается объемов продаж, то в течение месяца в магазине, где проводилась работа они увеличились на 12%. Несмотря на то, что окончательные выводы делать еще преждевременно, уже сейчас руководство твердо намерено распространить проведенные мероприятия на другие объекты.



Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».

Начало статьи

Обсуждение в форуме Менеджмент, персонал, тренинги