Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».

И. Л. Аверченков. Консалтинг + тренинг = прибыль

Эффективность программ корпоративного обучения давно уже стала головной болью заказчиков тренингов, чего нельзя сказать об их продавцах.

Заказчик сейчас все чаще требует от исполнителей результатов в виде повышения продаж, сокращения расходов или чего-нибудь еще более осязаемого, чем впечатления участников или другие элементы широко известной модели Киркпатрика. При этом достаточно часто позицию заказчика можно считать вполне утилитарной и сориентированной на получение результата при минимальных затратах на преодоление трудностей, вызванных кризисом или несовершенством системы управления.

Ситуацию на рынке услуг консалтинга персонала и бизнес образования можно представить в числе прочих и в следующих особеностях.

1.Заказчики требуют от тренинговых компаний решения проблем, которые часто не относятся к сфере компетенции консалтинговых организаций или требуют комплексных решений.

2.Руководство тренинговых организаций стремится продать имеющиеся продукты и всячески доказывает, что это именно то, что нужно заказчику.

3.Фирмы, действительно решающие проблемы покупателя, ломят цену по полной программе и, таким образом, результат получают крупные игроки рынка, а спрос многих средних фирм на эффективный консалтинг и результативное обучение остается неудовлетворенным.

4.Заказчик часто не понимает своих внутренних проблем и находится на позиции: «я вам плачу бабки, вот и делайте то, что мне надо, а меня не трудоустраивайте».

5.У обучаемых сотрудников наблюдается отсутствие мотивации на повышение своей личной эффективности путем освоения новых методов работы.

Остановимся на последней особенности подробнее.
При представлении программы в начале тренинга, как правило, не вызывают никакого энтузиазма у участников объяснения тренера, какие конкретно результаты могут быть достигнуты после обучения, зато заинтересованность и огонек в глазах появляются после того, как озвучивается форма проведения занятий, содержащая какие-то аналогии с чем-то хорошо известным.

Например, если тренер минут 10-15 рассказывает продавцам, на сколько процентов могут вырасти у них продажи после прохождения тренинга, все они, обычно, пребывают в полусонном состоянии или начинают испуганно переговариваться.

Когда же ведущий сообщает, что одним из методов будет какой-нибудь бизнес-хоккей или пинг-понг, аудитория начинает демонстрировать проблески интереса.

Понять реакцию контингента обучаемых, в общем-то, не трудно. Если они освоят и успешно внедрят методы повышения продаж, им сразу увеличат план, что далеко не всегда сопровождается повышением зарплаты. Можно констатировать, что планирование «от достигнутого» стало реальностью не только в печально известной советской действительности.

При подобной организации труда было бы по крайней мере странно ожидать от тренинговой компании результатов, выраженных в денежных единицах.

Существуют и другие демотивирущие факторы. Они, как правило, требуют изменения системы управления организацией в ходе активного сотрудничества консультантов, тренеров и руководства компании-заказчика.

Перечислим те из них, которые нам представляются наиболее распространенными.

Материальные демотивирующие факторы.
1.Планирование от достигнутого.
2.Обеспечение стабильно высокого дохода исполнителям при минимальном числе продаж. Может иметь место при продаже дорогостоящих товаров: дорогих авто, мебели, ювелирных изделий и пр.
3.Полная «сдельщина» - сколько продал, столько получи (агенты по недвижимости, агенты по страхованию).
4.Оклад, обеспечивающий жизненный уровень значительно выше прожиточного минимума (госслужащие, крупные компании).

Нематериальные демотивирующие факторы.
1.Монотонность работы.
2.Отсутствие карьерного роста, взаимосвязанного с ростом зарплаты.
3.Неблагоприятный для сотрудников стиль руководства как на уровне непосредственного начальника, так и на уровне фирмы в целом.
4.Отсутствие умения потреблять при высоком заработке. Это тоже иногда имеет место, если персонал набирается преимущественно невысокого образовательного и общего культурного уровня.
5.Отсутствие нематериальных приоритетов в жизни (образование, карьера, престиж, статус и пр.)

С некоторыми из перечисленных факторов мы столкнулись в одной из подмосковных компаний по продаже мебели.
Ее руководству мы предложили сотрудничество в связи с ощутимым снижением продаж.

Уже после первого знакомства с ситуацией выяснились следующие достаточно распространенные проблемы.
Продавцы для магазинов набираются, в основном, из числа приезжих, так как желающих из числа коренных жителей находится не много – большинство жителей предпочитает работать в Москве, до нее 20 мин. электричкой.

Директор фирмы (он же владелец) отличается авторитарностью решений и периодически нагоняет на всех страху при помощи ненормативной лексики, поскольку болеет за свое детище – поднятую с рубля фирму, в которой толком никто ничего не делает.

Не делают они толком ничего в том числе и от того, что с продажи одного дорогущего гарнитура продавец получает полтора-два своих оклада, что позволяет ему иметь стабильный месячный доход тысяч в 50 – 70. Зачем ему, спрашивается, увеличивать объем продаж для озабоченного проблемами директора?

В результате все продавцы сидят в состоянии полного отупения с 10 до 17 часов, когда в магазинах наконец появляются первые посетители и начинается хоть какое-то оживление.

Менеджменту среднего звена все эти трудности тоже, в общем-то параллельны, т. к. зарплаты и премии выплачиваются без задержек и урезаний.

Увольнений никто не боится, поскольку можно перейти в конкурентную фирму, в которой жизнь, наоборот, бьет ключом и продажи не снижаются.

Когда-то в компании существовал тренинговый центр, но был скоропостижно закрыт за ненадобностью в связи с низкой посещаемостью занятий персоналом. Возможно, под влиянием некоторых ностальгических настроений от его существования директор затребовал в нескольких кадровых агентствах бизнес-тренера на зарплату в 35 тыс. р. с возможностью выходов в выходные, когда работают определенные смены продавцов.

Обращения эти особого успеха не имели, поскольку рекомендованные тренеры с неплохой квалификацией приезжими не были и решать проблему низкой мотивации персонала с зарплатой в 2 – 3 раза превышающей им предложенную никто из них не соблазнился.

Те же, кто и был готов к рекультивации запущенного болота всеобщего пофигизма, не устраивали руководство компании по причине их явной неспособности к решению проблемы.

Директору одного из кадровых агентств, наконец, надоели стенания как направляемых кандидатов, так и директора, в конечном итоге расторгнувшего договор. Рекрутер позвонил нам и предложил попробовать решить проблему как-нибудь по-другому с учетом его финансового интереса. Соглашение было чисто джентльменским ввиду невысокой перспективности объекта. Однако, мы решили попробовать.

Одна из трудностей состояла в подборе аргументации для директора о несоразмерности его требований и ожидаемого результата. За 35 тыс. р., естественно, решать задачу повышения объемов продаж никто бы не стал.

К тому же, было изначально очевидно, что одними тренингами обойтись вряд ли получится, нужны эффективные консалтинговые решения.

Мы были уверены в своих возможностях их найти и внедрить до получения результата, необходимого заказчику. В то же время, у нас не было уверенности, что он окажется способным и пожелает платить за эти услуги. Так работает наш рынок сегодня – с одной стороны - как бы найти что подешевле и заплатить за «Мерседес» по цене «копейки», с другой – кто-то действительно продает «Мерседесы», а кто-то впаривает «копейку» по цене «мерса».

Наверное, поэтому все меньшей популярностью пользуются так распространенные в первом десятилетии нового века чисто психологические тренинги, построенные по принципу: «сядьте в круг и расскажите о своих проблемах».

Но вернемся к нашим мебельным делам.

Директору компании был предложен вариант сотрудничества с оплатой наших услуг по принципу «за результат». При этом мы провели предварительную диагностику, позволяющую установить уровень продаж фирмы ДО проведения наших мероприятий и согласовали стоимость работ для минимального прироста объемов реализации товара. Планируемые мероприятия имели комплексный характер, то есть необходимо было применять как консалтинговые методы, так и программы обучения персонала.

В качестве объекта был определен один из магазинов, где было зафиксировано максимальное снижение продаж.

Продолжить читать статью

Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».

Обсуждение в форуме Менеджмент, персонал, тренинги