Главная
|
Вебинары
| Дистанционная диагностика: | - 3600, компетенции;
- тесты, анкеты
Программные средства
|
Экранные формы
|
HR-Консалтинг
|
Прайс-лист (программы)
|
Прайс-лист
(тесты,анкеты...)
|
Анонсы :
|


:____ИНСТРУМЕНТЫ____:


ТЕСТ КСМ Конкурентные стратегии менеджера
Включает 118 пунктов. Диагностирует характерологическую предрасположенность респондента к применению на практике различных конкурентных стратегий, способов достижения конкурентных преимуществ, тактики действий по продвижению продуктов компании на рынке. Определяется способность к работе в условиях оборонительных и наступательных действий организации в сложной конкурентной среде. Оснащен шкалой диагностики деловой опытности (искушенности). Пример результатов - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ Корпоративная лояльность – толерантность персонала
40 пунктов. Предназначен для диагностики уровня корпоративной лояльности персонала, представленной в вопросах теста как приверженность сотрудников и кандидатов на прием официально установленным целям компании (получение прибыли, успех на рынке и пр.), готовность к дополнительным усилиям в интересах организации и другие факторы, характеризующие лояльность персонала. Кроме того, тест позволяет определить уровень толерантности, то есть способности сотрудника (кандидата) работать в неблагоприятных условиях (зараплата, взаимоотношения в группе и пр.), ориентируясь в большей срепени на сохранение стабильности своего статуса, чем на его рост. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...



Бизнес-тренинги
|
Инструментарий
|
Консалтинг организации
|
О компании
|
Как приобрести
|
Форумы
|
Контакты
|
Литература
|
Аналитика:
| бизнес,компании,сделки;
конкурентные_стратегии;
менеджмент_организации

:____ИНСТРУМЕНТЫ____:
____ТЕСТ____ Потенциал управленческой деятельности
192 пункта, (включает Тест лидерского потенциала). Предназначен для диагностики таких наиболее значимых в современных экономических условиях личностных параметров, как: лидерские качества, отношение к официальным организационным нормам; умение конструктивно взаимодействовать с людьми в организации; отношение к выполняемой работе; уровень коллективного эгоцентризма, поведенческая структура личности (7 типов поведения); темпераментная структура личности как динамическая основа способностей к управлению. Оснащен шкалой диагностики предрасположенности к латентному поведению. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ ЭРК Эффективность работы в команде
Включает 66 пунктов. Выявляется эффективность деятельности рабочей группы, - кадрового состава подразделения, участников проекта и пр., - диагностируемой как единая команда, созданная в интересах достижения определенной цели. Результаты характеризуют уровень эффективности команды в области постановки задач, распределения функций и обязанностей, взаимодействия сотрудников; общей согласованности процессов ее производственного функционирования. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...


- 5 -

КОМПАНИЯ КРУТЫХ ПАРНЕЙ. Главы из книги.

Бетани Мак-Лиан, Питер Элкинд. (перевод И. Л. Аверченкова.)

В отличие от некоторых таких более поздних специальных объектов, созданных Энроном, ранние сделки были полностью заграничными; компания их даже оглашала. Первая такая сделка, завершенная в 1991-м называлась Кактус. Несмотря на множество сложных шероховатостей, это по своей сути была секьюритизационная сделка. Энрон объединил $900 миллионов средств, обещанных им вперед производителям газа и продал акции по тем сделкам как пакет группе мощных инвесторов, включая General Electric. По условиям сделки группа должна была потом продать этот газ обратно Энрону, который перепродавал бы его оптовым клиентам, таким как Sithe Energies. В результате Кактуса долг был выведен из бухгалтерского баланса Энрона и ЕСТ получила в руки наличные средства для усиления своего роста.
Следующая крупная сделка была примечательным событием для Энрона. В 1993-м Система пенсионного обеспечения государственных служащих Калифорнии (Cal PERS) согласилась вложить $250 миллионов наличными в новые безбалансовые партнерские инвестиции под руководством Энрона. За свои 50 процентов акций Энрон вкладывал $250 миллионов своей доли. Эти деньги должны были использоваться для инвестиций, имеющих отношение к энергетике (что действительно и делалось на протяжении следующих четырех лет). С инвестиционным портфелем в $130 миллиардов Cal PERS является крупнейшим национальным пенсионным фондом в стране, как и среди наиболее уважаемых основных инвесторов в мире. Официальная санкция от Cal PERS была получена почти одновременно с окончательным решением Уоррена Баффета вложить деньги в компанию. Энрон расхваливал партнерство в пресс-релизах и в самой компании была огромная гордость от представления этой сделки. Это означало, что Энрон наконец вошел в высшую лигу.
Официально партнерство называлось Совместные инвестиции в развитие Энергетики (JEDI). Однако, это был и некоторый намек на фильмы о Звездных войнах1; партнерство разработал человек по имени Андрей Фастов, поклонник Звездных войн и финансовый директор, нанятый Скиллингом тремя годами раньше. Хотя Скиллинг был от него в восторге, Фастов еще не произвел большого впечатления на других в Энроне.
С таким финансовым куском ничто не могло остановить ЕСТ, и ничто ее не остановило.
К 1996-му на шестой год существования отделение Скиллинга сделало $280 миллионов до уплаты процентов и налогов, более чем 20 процентов доходов Энрона. Торговля быстро становилась самым крупным центром прибыли компании. Тогда же за Скиллингом прочно установилась репутация корпоративного гения.
«Каждый верил в то, что он говорил, так как это не могло быть ошибкой», - вспоминает один из руководителей ЕСТ. «Это было как смерть, если он повышал голос. Это было замечательно, если он о чем-то спрашивал. Он заставлял людей чувствовать себя неадекватными. Люди днями готовились к встрече с ним». Когда Скиллинг вышагивал, прогуливаясь по комнате трейдеров, никто не ронял ни слова, как если бы Элвис был в здании: «Джефф сейчас здесь!»

Сам Скиллинг потом говорил о тех днях строительства ЕСТ как о своем лучшем времени в Энроне, когда ему было веселее всего. Однако, среди работавших на него веселье было последним из слов, к нему относившихся.
Каждый в те годы работал как проклятый и это было неизбежной платой, и никто не работал больше, чем сам Скиллинг. Всегда с тех пор, как он был еще подростком, Скиллинг был трудоголиком не тратившим много времени на праздную болтовню или на другие изменения своего обычного порядка. В годы работы в McKinsey он появлялся в 7 утра и завтракал «Твиксами» и кока-колой за своим столом. Ланч был всегда одним и тем же: ветчина, сыр с белым хлебом и майонезом и пакет кукурузных хлопьев. Он работал примерно до 8 вечера в будние дни и приходил в офис каждое воскресенье после обеда.
В 1990-м Скиллинг вел переговоры о своем поступлении в Энрон, когда у его жены начались роды их третьего сына, он просматривал черновики своего контракта в комнате приемного отделения больницы в перерывах между родовыми схватками Сьюзи. После поступления в Энрон он стал работать еще интенсивнее. «Я просыпался в три утра в холодном поту и говорил: «Что я сделал?» Я работал как дурак, абсолютный дурак», - говорил он потом друзьям. «Это была забава, но в ней для вас ничего хорошего не было». Однажды в Пятницу Скиллинг случайно столкнулся с руководителем маркетинговой службы Дэном Райзером, который проталкивался к выходу, чтобы готовить футбольную команду своих детей и уже мыслями был вне бизнеса. «Что ты делаешь, чтобы отключиться от бизнеса?» - спросил этот руководитель. «Ничего», - ответил Скиллинг.
Скиллинг построил загородный летний дом в Утопии, в Texas Hill Country. Он наслаждался своими визитами туда, в том числе и потому, что четырехчасовая поездка из Хьюстона давала ему время думать о работе. В один из уикендов во время подъёма на скалу Скиллинг упал там с высоты в 20 футов и серьезно повредил лодыжку. Местный доктор сказал ему, что ничего не следует делать: лодыжка была так сильно изломана, что Скиллингу нужно было ехать в большой городской госпиталь для операции. У него по расписанию на следующий день была назначена четырехдневная поездка в Германию, он купил комплект костылей и похромал на самолет. Операция была через месяц; реконструкция его лодыжки потребовала пересадки костной ткани, установки двух штырей и трех винтов. «Скиллинг потом смотрел на это решение как на «образец для подражания в организации: дело было сделано».
Неизбежно семья Скиллинга несла бремя его привычки к работе. В середине 1990-х, когда его брак начал терпеть бедствие, Скиллинг обратился к Лэю и к совету Энрона за их одобрением на отчаянную попытку уладить ссору с его женой Сью. Он хотел работать полдня в течение двух недель, потом получить две недели отпуска и в оставшееся время попытаться уладить дела дома. Рон Бёрнс, директор Энрона по трубопроводам помог бы руководить ЕСТ как второй исполнительный директор. Скиллинг изменил свою должность на управляющего директора и согласился на требование Кайндера о снижении оплаты на 50 процентов; он предполагал действовать больше как консультант по управлению, позволяя Бёрнсу руководить ежедневными операциями. Совет Энрона подумал, что соглашение это нечто странное, но одобрил его.
Как менеджер Бёрнс был всем, чем Скиллинг не был. Он мотивировал людей не только тем, что бросал им деньги, но и проявлением интереса к их жизни и заставлял их чувствовать себя оцененными по достоинству. У него были наилучшие человеческие качества. Как определил это один из сотрудников ЕСТ: «Он мог зажечь вас и вам было хорошо от этого». Хотя Бёрнсу не хватало блистательного интеллекта Скиллинга, у него были практические управлеческие навыки, которые высоко ценимые в большинстве компаний – и которых у Скиллинга никогда не было. У него также было мало толерантности к оскорбительному поведению и к свободным расходам, которым Скиллинг обычно потворствовал для ребят с шипами. «Он был человеческой частью команды», - говорит один старый работник ЕСТ.
Естественно, соглашение было обречено на неудачу. Отчасти это произошло от того, что брак Скиллинга был слишком далеко от его спасения. Отчасти это произошло и от того, что прежде чем оценить Бёрнса за его управленческие навыки, Скиллинг считал его интеллектуально незначительным и открыто пренебрегал им. «Рон не добьется этого», - говорил он в своем узком кругу. Получив сигнал от Скиллинга, Пэй начал кампанию по разрушению влияния Бёрнса.
В августе 1995-го Бёрнс ушел в отставку и стал президентом Объединенной тихоокеанской железной дороги. Скиллинг, полностью вернувшийся к работе, опять принял должность председателя и исполнительного директора ЕСТ. Потом он вытащил наверх одного из его личного круга для назначения его вторым номером в ЕСТ: Лоу Пэя.

- 5 -

1 __ 2 __ 3 __ 4 __ 5 Следующая