Главная
|
Вебинары
| Дистанционная диагностика: | - 3600, компетенции;
- тесты, анкеты
Программные средства
|
Экранные формы
|
HR-Консалтинг
|
Прайс-лист (программы)
|
Прайс-лист
(тесты,анкеты...)
|
Анонсы :
|


:____ИНСТРУМЕНТЫ____:


ТЕСТ КСМ Конкурентные стратегии менеджера
Включает 118 пунктов. Диагностирует характерологическую предрасположенность респондента к применению на практике различных конкурентных стратегий, способов достижения конкурентных преимуществ, тактики действий по продвижению продуктов компании на рынке. Определяется способность к работе в условиях оборонительных и наступательных действий организации в сложной конкурентной среде. Оснащен шкалой диагностики деловой опытности (искушенности). Пример результатов - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ Корпоративная лояльность – толерантность персонала
40 пунктов. Предназначен для диагностики уровня корпоративной лояльности персонала, представленной в вопросах теста как приверженность сотрудников и кандидатов на прием официально установленным целям компании (получение прибыли, успех на рынке и пр.), готовность к дополнительным усилиям в интересах организации и другие факторы, характеризующие лояльность персонала. Кроме того, тест позволяет определить уровень толерантности, то есть способности сотрудника (кандидата) работать в неблагоприятных условиях (зараплата, взаимоотношения в группе и пр.), ориентируясь в большей срепени на сохранение стабильности своего статуса, чем на его рост. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...



Бизнес-тренинги
|
Инструментарий
|
Консалтинг организации
|
О компании
|
Как приобрести
|
Форумы
|
Контакты
|
Литература
|
Аналитика:
| бизнес,компании,сделки;
конкурентные_стратегии;
менеджмент_организации

:____ИНСТРУМЕНТЫ____:
____ТЕСТ____ Потенциал управленческой деятельности
192 пункта, (включает Тест лидерского потенциала). Предназначен для диагностики таких наиболее значимых в современных экономических условиях личностных параметров, как: лидерские качества, отношение к официальным организационным нормам; умение конструктивно взаимодействовать с людьми в организации; отношение к выполняемой работе; уровень коллективного эгоцентризма, поведенческая структура личности (7 типов поведения); темпераментная структура личности как динамическая основа способностей к управлению. Оснащен шкалой диагностики предрасположенности к латентному поведению. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ ЭРК Эффективность работы в команде
Включает 66 пунктов. Выявляется эффективность деятельности рабочей группы, - кадрового состава подразделения, участников проекта и пр., - диагностируемой как единая команда, созданная в интересах достижения определенной цели. Результаты характеризуют уровень эффективности команды в области постановки задач, распределения функций и обязанностей, взаимодействия сотрудников; общей согласованности процессов ее производственного функционирования. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...


- 3 -

КОМПАНИЯ КРУТЫХ ПАРНЕЙ. Главы из книги.

Бетани Мак-Лиан, Питер Элкинд. (перевод И. Л. Аверченкова.)

Его отец был бережливым и требовательным человеком, он заставлял Райса зарабатывать его карманные деньги за выдергивание гвоздей из старых досок на семейной ферме и за помощь ему при кесаревых сечениях в ночное время. Никогда не будучи жадным до учебы студентом, Райс, шутил потом, что «было легче получить степень, чем сказать моему отцу, что я не собираюсь идти в колледж». В колледже Райс женился на своей девушке, будущем педиатре, а через шесть лет он пришел на работу инженером в InterNorth. Позже он получил МВА в университете Крейтона в Омахе, затем переехал в Хьюстон и начал продавать газ на товарном рынке промышленным потребителям. Это означало, что он стал настоящим торговцем.
Из-за своей величины и важности сделка с Sithe также послужила дойной коровой для карьеры Райса. Она принесла огромные бонусы, много опционов и большие продвижения. Однако, даже больше, чем это, вступлением Райса во внутренний круг Скиллинга, Sithe поставила его на место, где он мог сделать на десятки миллионов больше. Он продолжил заключать больше крупных сделок, принимая на себя важные дела в ЕСТ и управлял высокими (и злополучными) ставками обширного рискованного предприятия.
Sithe тоже сделала Скиллинга победителем. В 1992-м чистый доход ЕСТ более чем удвоился до $122 миллионов, сделав ее вторым крупнейшим вкладчиком в чистую прибыль Энрона. В конце года Энрон выкупил 30 процентов от его условной доли в ЕСТ за $4,7 миллиона в наличных и в акциях. Это означало, что компания сейчас оценивала двухлетний «старт-ап» Скиллинга в ошеломляющие $650 миллионов.

Разве было неожиданностью узнать, что даже когда инициаторы добивались долгосрочных контрактов, они по нарастающей вступали в конфликт с трейдерами Пэя? Возможно, не было. Существует естественное внутреннее противоречие в любом таком бизнесе относительно того, как поделить трофеи. Однако, изначальный дух Скиллинга насаждался в ЕСТ, и чтобы Лоу Пэй руководил управлением торговых операций, острый конфликт был неизбежен. Просто слишком много денег было поставлено.
Власть трейдеров происходила от простого факта: они имели большой вес в решении - насколько прибыльной будет сделка инициатора. Это имело место потому, что прибыли сделки не зависели только от условий продажи. По крайней мере таким же важным было расхождение между согласованной ценой продажи на газ и стоимостью его поставки для Энрона. Да, финансовая группа обсуждала соглашения с производителями газа, чтобы купить сколько было нужно, но управлению торговых операций пришлось собирать намного больше.
С каждой новой инициацией сделки, большие и большие накладные расходы для удовлетворения требований, - и для страхования ценовых рисков, - падали на трейдеров. Для краткосрочных сделок цены на нью-йоркской товарной бирже предусматривали контрольную точку. Однако, за пределами 18 месяцев на бирже не было рынка фьючерсов. Цены на 20-летние сделки, подобные Sithe, устанавливались введением в действие моделей и построением кривых. Лучшие модели и кривые порождали предположения и, благодаря большому влиянию Пэя, давали свободу действий отделу торговых операций.
Было некоторое оправдание для власти трейдеров в установлении цен. Через много времени после того как инициаторы получили свои первые бонусы и занялись другими сделками, трейдеры еще собирались принять на себя риск того, что контракт будет неприбыльным. (Было невозможно полностью застраховать такую сделку как Sithe). Им нужно было создать какую-то подушку безопасности, чтобы повысить свои шансы делать деньги, даже если цены со временем наверняка изменятся.
Однако, споры между трейдерами и инициаторами о том, как оценивать сделку зашли далеко за пределы обычных корпоративных распрей. Они перешли в набирающие силу сражения по поводу того, сколько каждый лагерь – трейдеры, маркетологи и финансисты – требовали прибыли от сделки. Один из руководителей сравнил все происходящее с тем, что случается, когда деревенский лесоруб отправляется на большую охоту. «В Энроне у вас были охотники, съёмщики шкуры и иждивенцы. Вы получили большую тушу, которую организация могла бы давать им всем и снимать свою ценность с кожи, костей и мяса».
Если это означало больше денег для него и его группы, то Пэй явно был готов жульничать по отношению к своим собратьям по ЕСТ. Один бывший руководитель из торговли вспоминает, что когда финансисты пытались наладить с ним контакты на почве торговли для повышения цен на продажу газа, запрошенных ими у производителя, Пэй за его спиной давал секретный сигнал "добить гладиатора", означающий, что трейдеру следует поставить цену ниже рыночной. Когда же рыночный инициатор приходил к трейдеру для получения цены на покупаемый газ, Пэй давал такой же сигнал на установление цены выше рынка. Эффект от этого был в том, чтобы украсть часть ожидаемого расхождения между прибылью управления торговыми операциями и рыночными сделками. «Этот курс состоял в том, чтобы показать им ту же самую цену, которую вы показали бы кому то еще, кто позвонил бы по телефону или даже лучшую», - вспоминает один из руководителей торгового отдела. «Если вы показывали им цену, худшую, чем вы показывали Морган Стенли, вы вводили их в заблуждение. Лоу отзывал меня более, чем в одном случае за недостаточную сумму от транзакции для управления торговых операций». Из всего вреда Лоу Пэя для Энрона ничто не сделало больше для выделения корыстной природы жизни в Энроне и расшатывания остатков команды. Однако, Скиллинг всегда верил в творческое направление и не видел проблемы. Сражения между трейдерами и организаторами сделки усугублялись культурными различиями. Команды инициаторов культивировали личные отношения с клиентами и добивались сделок с ними более чем на много месяцев. Трейдеры делали бизнес по телефону и компьютеру за несколько секунд. Инициаторы видели в трейдерах бесстрастных наёмников, которые, как указал один известный член группы: «продадут маму за миллион долларов». Трейдеры смотрели на инициаторов как на динозавров, обреченных на вымирание; они верили, что они приносили экономическую эффективность тому, что долго было бизнесом «своих парней с Юга».
Этот конфликт достигал кульминации каждые полгода, этот результат второй инновации Скиллинга был импортирован из его консультантского прошлого: тщательно разработанная экспертная система. В McKinsey Скиллинг служил в комитете, оценивавшем действия консультантов по всему миру. Одна из первых работ, выполненных им по поступлении в Энрон была внедрением простой системы, официально названной Комитет Проверки Исполнения (PRC).
Сначала, когда ЕСТ была еще небольшой, PRC казался полезной инновацией. Она отсеяла очевидно бесполезных людей, опознала и вознаградила успешных специалистов. Однако, со временем, ее цели были искажены, и PRC больше имела дело с системой манипуляции, чем с честной оценкой талантов. Сотрудники называли ее «ранжируй и выдерни».
Дважды в год каждый служащий (кроме Скиллинга), от управляющего директора до самой нижестоящей секретарши проходил индивидуальное интервью. Оно начиналось с написания пространных «отчетов обратной связи» от боссов и коллег, оценивавших их эффективность по пяти комплектам критериев. Настоящая оценка состояла из последовательности марафонских сессий, проведенных в местных отелях, где экспертные группы обсуждали и оценивали каждого из сотрудников по пятибалльной шкале (1 – высший балл, 5 - низший) в то время, как фото каждого показывалось на экране группе экспертов. Большинство оцениваемых категорий включало общие качества, такие как «работа к команде/ межличностные» и «коммуникация/постановка цели». При этом действительно подсчитывался практический результат. «Если они делали деньги и были резкими с людьми, мы всегда прощали им это», говорит один из прежних руководителей ЕСТ. «Они могли быть худшими в команде, но если они были лучшими в доходах, они были лучшими. Если вы не заключали сделок, у нас были проблемы с оценкой вашего вклада в компанию».
Еще не все касалось денег. Была также дружба. Руководители просто отказывались говорить правду о слабых членах их команды, с кем они были в дружбе, сознавая, что все другие руководители в комнате делали то же самое. Вместо отражения меритократии PRC стал ее искажением. «Люди манипулировали системой», - вспоминает один топ-менеджер. «Вопросом стало, кто мог лучше препираться, кто мог лучше спорить, и, в некоторых случаях, кто мог громче орать».Иногда менеджеры целенаправленно саботировали какого-то кандидата, чтобы убедить всех в наличии более высокого уровня у одного из своих фаворитов. Для отдельных сотрудников ставки были высокими. Оцененные на высший балл получали огромные бонусы. Оценка в 2 или 3 балла могла стоить должности вице-президента с зарплатой в шестизначную сумму. Тем, кто оказался внизу, предлагалось увольнение, если они не улучшат свой показатель к следующему PRC. Так как Скиллинг настаивал, чтобы ранжирование распределялось по кривой, по крайней мере 10 процентов работников приходилось на нижнюю часть списка, отмеченную для экзекуции.
- 3 -

1 __ 2 __ 3 __ 4 __ 5