Главная
|
Вебинары
| Дистанционная диагностика: | - 3600, компетенции;
- тесты, анкеты
Программные средства
|
Экранные формы
|
HR-Консалтинг
|
Прайс-лист (программы)
|
Прайс-лист
(тесты,анкеты...)
|
Анонсы :
|


:____ИНСТРУМЕНТЫ____:


ТЕСТ КСМ Конкурентные стратегии менеджера
Включает 118 пунктов. Диагностирует характерологическую предрасположенность респондента к применению на практике различных конкурентных стратегий, способов достижения конкурентных преимуществ, тактики действий по продвижению продуктов компании на рынке. Определяется способность к работе в условиях оборонительных и наступательных действий организации в сложной конкурентной среде. Оснащен шкалой диагностики деловой опытности (искушенности). Пример результатов - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ Корпоративная лояльность – толерантность персонала
40 пунктов. Предназначен для диагностики уровня корпоративной лояльности персонала, представленной в вопросах теста как приверженность сотрудников и кандидатов на прием официально установленным целям компании (получение прибыли, успех на рынке и пр.), готовность к дополнительным усилиям в интересах организации и другие факторы, характеризующие лояльность персонала. Кроме того, тест позволяет определить уровень толерантности, то есть способности сотрудника (кандидата) работать в неблагоприятных условиях (зараплата, взаимоотношения в группе и пр.), ориентируясь в большей срепени на сохранение стабильности своего статуса, чем на его рост. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...



Бизнес-тренинги
|
Инструментарий
|
Консалтинг организации
|
О компании
|
Как приобрести
|
Форумы
|
Контакты
|
Литература
|
Аналитика:
| бизнес,компании,сделки;
конкурентные_стратегии;
менеджмент_организации

:____ИНСТРУМЕНТЫ____:
____ТЕСТ____ Потенциал управленческой деятельности
192 пункта, (включает Тест лидерского потенциала). Предназначен для диагностики таких наиболее значимых в современных экономических условиях личностных параметров, как: лидерские качества, отношение к официальным организационным нормам; умение конструктивно взаимодействовать с людьми в организации; отношение к выполняемой работе; уровень коллективного эгоцентризма, поведенческая структура личности (7 типов поведения); темпераментная структура личности как динамическая основа способностей к управлению. Оснащен шкалой диагностики предрасположенности к латентному поведению. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ ЭРК Эффективность работы в команде
Включает 66 пунктов. Выявляется эффективность деятельности рабочей группы, - кадрового состава подразделения, участников проекта и пр., - диагностируемой как единая команда, созданная в интересах достижения определенной цели. Результаты характеризуют уровень эффективности команды в области постановки задач, распределения функций и обязанностей, взаимодействия сотрудников; общей согласованности процессов ее производственного функционирования. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...


КОМПАНИЯ КРУТЫХ ПАРНЕЙ. Главы из книги.

Бетани Мак-Лиан, Питер Элкинд. (перевод И. Л. Аверченкова.)

ГЛАВА 5
ПАРНИ С ШИПАМИ

Он больше не был консультантом. Джефф Скиллинг был жестким руководителем, контролирующим быстро растущее подразделение компании в разгаре ее драматических изменений. Он выполнял наем людей по полной программе, обсуждал их оплату, наблюдал за их прогрессом. Он расширял свою империю и регистрировал прибыли, возраставшие каждый год (благодаря, по крайней мере частично, учету в текущих ценах). Он воплощал свои идеи в реальность.
Однако, не все из них относились к изменению бизнеса природного газа. У него были весьма определенные мысли о том, как строить организацию, что надо искать в людях и как их надо вознаграждать. В McKinsey Скиллинг всегда чувствовал себя частью настоящей интеллектуальной элиты, и это он стремился насаждать Enron Finance. Он хотел создать место, где чистый рассудок и креативность значили больше, чем навыки управления и реальный опыт, где молодой MBA был волен догонять несбыточную мечту о миллионах компании (даже за спиной своего босса), где генерирование прибылей вознаграждалось не просто щедро, но сказочно, и где те, кому не удалось оправдать надежды, будут быстро изгнаны из стаи. Если это все звучало очень по дарвинистски, хорошо, так оно и было. Скиллинг верил, что жадность была величайшим мотиватором, и он был только весьма доволен ее кормить. «Я много об этом думал, и все дело в деньгах», - вспоминает как ему рассказывал Скиллинг Терри Торн, управляющий директор. «Вы покупаете лояльность за деньги. Этот эмоциональный персонал не так важен, как наличные. Это то, что руководит нашими поступками».
У Скиллинга были также другие идеи. Он часто говорил, что ему нравится нанимать «парней с шипами». Под этим он понимал, что если руководитель имел один талант в узкой области, - шип, - Скиллинг был готов привести его в Энрон и щедро давать ему деньги, несмотря на его другие недостатки. Эгоисты, социальные неудачники, клеветники, фанаты стрип клубов: Скиллингу не было дела до их закидонов, пока они имели нужную ему квалификацию. Для него не имело и много значения, были ли они игроками команды. «Джеффу мог мало заботиться, уживались ли люди между собой», - говорит один из его первых сотрудников. «Во многих случаях он чувствовал, что лучше, если они не уживались, так как это создавало уровень напряжения, который, как он верил, хорошо помогал людям приходить с новыми идеями». Один бывший руководитель торгового отдела добавляет: «Джефф всегда верил, что, противопоставление трех людей друг другу, будет лучшим способом наполнить их идеями до верху. Он хотел, видеть их в драке».
Все они, конечно, были умными, это само собой разумелось. «Каждый в окружении Скилллинга был исключителен в одном или в другом», - говорит один бывший руководитель. «Они имели навыки управления очень сложным бизнесом? Ха!».
Это поднимает проблему: компания не может долго процветать, если каждый служащий это свободный агент, мотивированный исключительно жадностью, и не имеет значения, насколько он умен. Компания не может функционировать, если она нанимает только бриллиантовых МВА – и натаскивает их друг против друга. Есть причина ценности компаний в их команде, как и есть причина того, что, когда люди уживаются с другими, они имеют склонность улучшать корпоративную среду. Причина проста: вы не можете превратить компанию в бриллиант в одиночку. Вам нужны люди, которые могут приходить с идеями, и вам также нужны люди, которые могут приводить в действие эти идеи, и они хорошо вознаграждаются за это.
Чистая меритократия, которую, как думал Скиллинг, он устанавливает, была, фактически, глубоко дисфункциональным местом работы. Это было трудно увидеть в первые дни, когда все ощущало оживление и опьянение, и возбуждение, и все они работали так много, что не имели времени на что-то еще. Однако, через годы, когда бизнес стал более устойчив, возбуждение спало и дисфункция стала более очевидной. Те самые вознаграждаемые Скиллингом качества – возможность для творчества, управляемая как попало, смесь ума и надменности, отсутствие опыта и структуры – привели Enron Finance в хаос, деструктив и безалаберность. Прошло время, и, когда эта культура поразила всю компанию, Энрон начал разрушаться от нее. Но это произошло потом.

Джефф Скиллинг любил говорить, что он председательствует в стартапе, идущем так быстро, чтобы заявлять, что: «Не Майкрософт, а мы были самой быстро растущей компанией за последние 20 лет». Не имеет значения, что Энрон уходил корнями в ранние времена газового трубопроводного бизнеса; в самом деле, даже собственное подразделение Скиллинга не было таким быстрым стартапом, как ему нравилось думать.
В 1991-м Лэй и Кайндер объединили Enron Finance Скиллинга с чем-то под названием Enron Gas Marketing, частью компании, продававшей природный газ оптовым клиентам. Это слияние имело важное значение, так как большая работа трейдеров Скиллинга состояла в покупке и продаже контрактов на газ, разрешавших компании выполнить ее обязательства перед теми же самыми клиентами. Это слияние дало Скиллингу прекрасный поток внутренней прибыли, как и дополнительный персонал.
Потом, годом позже, он управлял одним из ценных активов Энрона, межрегиональным трубопроводом Houston Pipeline, доставлявшим газ ко многим индустриальным районам побережья залива. Это также дало Скиллингу доступ к готовым прибылям наряду с важной конкурентной информацией для его трейдеров. Растущий бизнес был скоро переименован в Enron Capital and Trade Resources, ЕСТ, как его называли все в Энроне. Правдой было, что Скиллинг действовал как если бы он работал со старт-апом, устанавливая правила и практику, часто расходившиеся с порядком в остальном Энроне. На тридцать девятом этаже здания Энрона, где располагалась ЕСТ, преданные ученики Скиллинга, - их называли скиллингитами, - были в высшей степени высокомерными к нанявшей их компании. «У нас есть права, чтобы делать всё, что угодно и все, что мы хотим делать», - вспоминает один из первых принятых сотрудников. «Мы совали нос во все личные дела всего остального Энрона». У ЕСТ была собственная система компенсаций: она давала жирные бонусы сотрудникам в то время, когда это не было принято в энергетическом бизнесе. Все получали должности в стиле Уолл Стрит, такие как управляющий директор. Традиционные офисы разломали и заменили на отсеки со стеклянными стенами. Вместо привлечения инженеров из университета Небраски и Техасского сельскохозяйственного университета Скиллинг рекрутировал МВА из Уортона, Техасского университета и из Гарварда. Со временем люди из менее престижных вузов стали чувствовать, что они не соответствуют требованиям.
Как босс в своем внутреннем круге людей Скиллинг был чрезвычайно лояльным, и те, кто пережил с ним начало 1990-х потом не могли быть не правы. Он давал им немыслимые пачки наличных и фондовых опционов. Пока Скиллинг рос до вершины Энрона, он держал своих первых помощников при себе, и они брали на себя ключевые роли корпоративных чиновников. Благодаря Скиллингу они покинули Энрон с миллионами долларов в кейсах, с десятками миллионов. Кроме того, Скиллинг никогда не требовал такой же лояльности взамен. Он прощал тех, кто отбивался от остальных или что-то испортил, кто манипулировал им или даже предавал его до тех пор, пока они оставались ему полезными. В 1992-м, несмотря на возражения от некоторых сотрудников, Скиллинг даже нанял Кевина Хэннона, молодого руководителя Bunkers Trust, стершего файлы в компьютерах управления торговыми операциями.
Возможно, наиболее сильной иллюстрацией того, что Скиллинг больше всего ценил в людях был руководитель по имени Лоу Ланг Пэй, главный архитектор торговых операций Энрона, назначенный позднее ответственным за несколько других ключевых инициатив Скиллинга. Пэй, который всегда был тщательно оценивал то, что он говорил, для своих коллег всегда выглядел загадочно и казался потрясающим плутом.
Более, чем кто-либо еще он стал инструментом для воли Скиллинга. Публично Скиллинг рекламировал его как «моя ICBM1». Однако, руководители Энрона также знали о нем кое-что еще: о его страстном увлечении стриптизершами. Среднего возраста, женатый, отец двоих детей, Пэй поддерживал постоянные тайные отношения с экзотической танцовщицей, встретившейся ему во время частых визитов в стрип-бары.
Несколько других американских корпораций терпимо относились к заворотам Пэя внутри или за пределами офиса. В самом деле, Скиллинг несколько раз обдумывал увольнение Пэя в начале его работы в компании. Однако, однажды Пэй показал себя в управлении торговыми операциями и стал неприкасаемым. Скиллинг дал ему полную свободу руководить торговыми операциями как он считал правильным, и не имело значения, как много он ругался с коллегами или с мелкими служащими, он никогда его не осаживал.
Пэй родился в Китае, в Нанкине, приехал в Америку в возрасте двух лет и рос College Park в Мэрилэнде, где его отец был профессором математики в университете Мэрилэнда. Пэй пошел туда учиться и получил степень магистра экономики и даже работал несколько лет экономистом в Комиссии по ценным бумагам. Он поступил в Энрон в 1986-м из Conoco, где трудился в полной безвестности. Пэю было 44, когда Скиллинг нанял его в 1990-м, и он появился как большой человек маленькой торговой операции после своего неприятного разрыва с Bankers Trust. Каждый в Энроне соглашался, что Пэй был умен; в самом деле, один бывший бизнесмен называет его «самым пробивным бизнесменом, которого я когда-либо встречал». У него также был зоркий взгляд на талант в торговле.
Однако, его настоящим гением было некое грубое политическое искусство. Пэй был яростным корпоративным полководцем. Он быстро расправлялся с руководителями выше него. Он полагался на чужие достижения, насмехаясь над противниками за их спинами, подрывал их авторитет перед коллегами и просто игнорировал указания, если они ему не нравились. «Лоу был чрезвычайно хорош в устранении любого на своем пути», - говорит один давний руководитель ЕСТ. Один трайдер, с самого начала работавший с Пэем добавляет: «Стало очевидным, что вы не сможете валять дурака с Лоу». И третий: «Если вы мешаете планам Лоу, он избавится от вас». Однажды Кен Лэй созвал внешнюю конференцию, где главным спикером был Стефан Ковей, автор бест-селлера по менеджменту «Семь привычек высокоэффективных людей». «Выброси это», - сказал Пэй коллеге, которому испачкал копию книги. «Купи «Искусство войны», Сунь Цзы».
Пэй служил социальным образцом для торговой культуры Энрона. Он видел все как черное и белое. «Лоу был самой простой личностью, из всех, кого я когда-то знал, он всегда думал об одном: о деньгах», - говорит один из первых трейдеров. Коллег всегда поражал безошибочный инстинкт Пэя – присваивать больше всего лично себе от любой финансовой возможности. Через несколько лет, когда Энрон запустил новый сомнительный бизнес под председательством Пэя, один из старших коллег взял себе за правило покупать акции просто потому, что он рассчитывал - Пэй, владевший изрядной долей, вычислит способ снять урожай с непредвиденных доходов.
1 __ 2 __ 3 __ 4 __ 5

1 - 5__ 6 - 10__ 11 - 15__ 16 - 20__