В. И. Корякин. Проблемы кризиса в розничных сетях. Что новенького?


Кризис, как известно, подкрался незаметно и разразился совершенно неожиданно для всех управленческих структур и организаций, как государственных, так и частных. В результате всем топам практически во всех отраслях экономики пришлось в пожарном порядке предпринимать срочные меры против падения объемов продаж, сокращения доходности и числа клиентов, искать пути снижения издержек и пр.

Не миновала эта тяжелая участь и только что поднявший голову отечественный ритейл, который наконец начал весьма медленно и неохотно избавляться от въевшихся в нашу торговлю традиций «ненавязчивого» совкового сервиса.

В первом десятилетии нового века сетями было в основном завершено освоение городов-миллионников и стотысячников. Далее перед руководством проявившихся в кокурентных баталиях сетевых монстров (X5 Retail Group, «Копейка», «Магнит» и др.), а также перед менеджментом игроков второго эшелона («Самохвал», «Мосмарт», «Гроссмарт») уже возникали новые горизонты борьбы за прибыль в условиях стабильного и поделенного рынка.

Однако, опять появилась новая беда в виде этой никому еще толком не понятной капиталистической напасти, к тому же всеми напрочь уже забытой за последние десять лет. Марксизм в вузах у нас теперь не преподают и о периодически повторяющихся кризисах экономики капитализма знают только немногочисленные экономисты-теоретики. Как с этими кризисами бороться они, понятное дело, представляют слабовато, так как со времен Рузвельта все кризисы просто, как когда-то чума, проходили сами собой, выкосив самых слабых и хилых, а заодно и сильных и здоровых.

Что касается сетевого ритейла, то его представителям, как и всем остальным субъектам экономической деятельности, отныне приходится только мечтать о спокойной и свободной конкуренции и остается трудиться над проблемой выживания в этой плохо предсказуемой ситуации.

Выживать, однако, удается далеко не всем. Куда-то пропала челябинская сеть «Незабудка» (на самом деле ясно куда), недавно стало известно о закрытии магазинов «Смак» и «Мосмарт». «Гроссмарт» и саратовские «В яблочко» тоже канули в небытие.

Поговорим о причинах.

Главной задачей, закономерно поставленной самим фактом начала строительства капитализма в России перед зародившимся в девяностые годы сетевым ритейлом был экстенсивный рост путем ввода в действие все новых и новых торговых объектов в местах потенциально высокого спроса. Подобная стратегия, конечно, приносила от 60 до 80% годовой прибыли в условиях быстро растущего рынка. Ведущие игроки открывали десятки и сотни новых магазинов ежегодно.

С кредитами проблем не было, так как надежность финансовых вложений в розницу у банкиров особых сомнений не вызывала.

Стратегические прогнозы, исследования и планирование возможных потрясений вообще никого не интересовали, так как нужно было обеспечить захват территорий как можно быстрее, пока это не сделал кто-то еще.

И тут кризис. Кредиты полетели, рост прекратился, долгов по старым займам – немерено, свободных денег нет, средство для их поиска стало уже международным стандартом «рыночного» поведения – просить у государства.

К вопросу о других способах повышения эффективности бизнеса в сложной ситуации вернемся позднее, а пока рассмотрим некоторые особенности современного положения в розничной торговле, ставшего следствием инертной стратегии механического роста, реализуемой сетевыми компаниями на протяжении последних 10 - 12 лет.

1. Как было отмечено выше, банки прекратили предоставлять кредиты организациям из реального сектора экономики вследствие кризиса на фондовых рынках. Произошло это в основном в октябре 2008 года.

2. В результате накопления долгов розничные сети пошли на увеличение сроков платежей своим поставщикам за уже введенные в сеть товары (оплата выполняется на 30 и более дней позже, чем до кризиса).

3. Эти и другие действия: повышения входных бонусов иногда до 80% от стоимости товара, ценовое давление и др., - привели к массовым искам к сетевым компаниям со стороны поставщиков. К «Горссмарту», например, было подано более 100 исков на сумму более 300 млн. рублей. Можно считать, что между сетями и поставщиками устанавливаются «окопные» взаимоотношения, основанные не на деловом партнерстве, а на ведении затяжных военных действий.

4. Все это стимулировало очередной рывок цен в октябре 2008 года. Его следствием стало падение объемов продаж в результате снижения спроса.

5. При высоком уровне долгов можно предполагать, что продолжится и активизируется поглощение региональных сетей крупными компаниями. X5 Retail Group, «Магнит», «Дикси» могут стать центрами монополизации розничной торговли. Это, в свою очередь будет способствовать дальнейшему снижению закупочных цен на продукцию поставщиков и росту цен в рознице.

6. Продолжается процесс сокращения количества существующих торговых объектов. За неполных шесть месяцев, - до начала 2009 г., - были закрыты 10 магазинов сети детских товаров «Банана - мама», за весь 2008 г. прекратили свое существование более 20 сетей розничных продаж. В 2009 г. существует реальная вероятность закрытия еще 50 сетей. Всего на российском рынке их действует около 300.

7. В первом квартале 2009 г. в 1, 5 раза сократилось количество вновь открываемых объектов формата «гипермаркет». Супермаркетов тоже открылось в 2 раза меньше, чем в первом квартале 2008г.

8. Произошло значительное снижение прибыли большинства крупных торговых организаций. Так, чистая прибыль «Копейки» еще во втором кватрале 2008 г. упала просто катастрофически – на 82, 5% по сравнению с итогами соответствующего квартала предыдущего года.

9. В 2009 г. предполагается снижение реальных доходов населения на 6%, что должно привести к новым потерям в уровнях доходности и прибыльности сетей. Попытки удерживать минимальные цены отрицательно сказываются на рентабельности бизнеса.

В сложившихся условиях наиболее актуальной становится проблема повышения эффективности всеми возможными способами за счет как внешних, так и внутренних ресурсов. Ресурсы эти могут быть не обязательно только финансовыми, но и чисто организационными.

Для решения проблемы результативности в кризисной ситуации могут использоваться такие направления работы как: получение помощи от государства, методы воздействия на покупателей, а также организационная оптимизация внутренней среды компании и порядка работы торговых объектов.

Что касается государственных кредитов, то рассчитывать на них руководству большинства сетей особенно не приходится, так как подобные вливания предназначены главным образом для крупных игроков розничного рынка, то есть таких как: X5 Retail Group, «Лента», «Седьмой континент», «Копейка», «Аптечная сеть 36,6», «Магнит», «Дикси» и некоторых других. Средним и мелким игрокам придется искать внутренние резервы для реализации антикризисных программ и мероприятий.

Конечно, наиболее популярным и результативным способом повышения объемов продаж в современном ритейле давно уже стали различные вариантом действий по привлечению дополнительного содержимого кошельков покупателей для покупки товаров, ранее игнорируемых потребителем.

Кризис заставляет находить как новые и нестандартные, так и давно проверенные ходы в борьбе за сохранение спроса.

Показателен в этом отношении опыт голландских сетей Albert Heijn. Их руководство использовало два мощных рычага воздействия для стимуляции у населения желания совершать покупки – футбол и его наиболее активных фанатов – детей и подростков.

В Голландии многие из тинейджеров и младших школьников буквально молятся на своих футбольных кумиров, собирая целые альбомы с их фотографиями и автографами.

Продолжение

Обсуждение в форуме Бизнес, компании, сделки