С. М. Лужинова, специалист отдела научной информации центра PMIT.
Возможны ли дистанционный HR-консалтинг, инжиниринг и диагностика персонала?
В Интернете, да и в специальной в литературе существует значительное количество определений консалтинга как общего направления консультационной практики и HR-консалтинга как одной из его наиболее распространенных разновидностей. Большинство авторов сходится в том, что эта деятельность внештатных специалистов представляет собой платную услугу по повышению эффективности управления всей организацией или ее персоналом.
Такая трактовка представляется достаточно упрощенной и слишком широкой, так как в этом случае имеет место отнесение к консалтинговым услугам любых договорных работ безотносительно к их сложности и результативности. Например, на основании этих определений к консалтингу можно отнести продажу программного обеспечения по бухучету или кадровому делопроизводству, если его установка на компьютеры заказчика выполняется специалистами поставщика. На самом деле консалтингом можно считать только работы, предполагающие передачу технологий внедрения каких-либо инновационных разработок.
Если специалисты фирмы-изготовителя бухгалтерских программ кроме их установки на компьютеры в организации покупателя выполняют работы по переводу всех бухгалтерских операций на автоматизированный учет и обучают сотрудников выполнять свои обязанности на основе применения своих систем, то эту деятельность действительно можно считать консалтингом. В случае же простой установки программ она таковой не является, хотя и осуществляется внештатными специалистами на платной основе, а ее стоимость превышает стоимость самого поставляемого продукта.
Соответственно, вряд ли возможно передавать технологии и обучать персонал заказчика их практическому применению на его объекте на основе деятельности специалистов, находящихся в другом городе или в другой удаленной организации. Понятие «дистанционный HR-консалтинг», - как и любой другой, - противоречит содержанию этой достаточно ответственной и высокооплачиваемой услуги.
Вместе с тем, существуют другие разновидности платных услуг специалистов в области организационного и HR-менеджмента. Это, прежде всего, инжиниринг и диагностика. Если провести аналогию с техническими инновациями, то, если специалисты фирмы-исполнителя внедряют на предприятии заказчика, например, какой-нибудь штамп для изготовления деталей, то это будет услуга, выполняемая в рамках инжиниринга. Применительно к HR-менеджменту это может быть, скажем, построение профиля компетенций, отображающих эффективность деятельности сотрудника или руководителя на определенной должности.
Если же передается технология разработки штампов или, соответственно, технология разработки моделей компетенций для любой должностной позиции то эти работы относятся к категории консалтинговых.
Третий вид услуг представляет собой диагностическое обследование организации или ее персонала для последующего решения каких-либо управленческих задач. Оно сводится к сбору и обработке исходной информации о состоянии диагностируемого объекта. В качестве исходных данных могут использоваться результаты тестовых и анкетных опросов, экспертной оценки, анализа документации, экономических показателей и т. д.
Собственно диагностическая деятельность осуществляется при автоматизированной обработке данных, когда специалисты исполнителя получают результаты в виде, например, рейтингов соответствия сотрудников или кандидатов на прием должностным требованиям и отсылают их в кадровую службу компании.
Так как все расчеты в настоящее время выполняются на компьютерах, то проведение диагностических обследований может происходить дистанционно, если у заказчика нет соответствующего программного обеспечения и методики анализа исходной информации. Многие фирмы-разработчики программ по HR-консалтингу уже давно используют этот вид взаимодействия с заказчиком для получения дополнительных прибылей.
Наибольшее распространение при проведении дистанционной диагностики персонала получило предоставление штатным специалистам служб управления персоналом во временное пользование версии программы с ограниченными функциональными возможностями. В ней есть процедуры опроса респондента за экраном компьютера, но нет процедур обработки, и действует такая программа ограниченное время, после чего блокируется или самоуничтожается.
Полученные результаты опросов заказчик отправляет по электронке поставщику программы, и его специалисты обсчитывают поступившие исходные данные. Результаты обработки в виде рейтинговых показателей должностного соответствия или личностных характеристик таким же образом отправляются в организацию, где проводилось анкетирование, тестирование или экспертная оценка.
Однако, для проведения дистанционной диагностики существует ряд проблем, затрудняющих ее широкое применение в целях получения достаточно развернутого и подробного диагноза, например, о состоянии кадрового потенциала компании.
Прежде всего, обеими сторонами изначально предполагается, что специалисты заказчика обладают достаточной квалификацией для выполнения процедур по проведению опросов. Это далеко не всегда соответствует ожиданиям руководства, которое часто старается сэкономить на дорогом консалтинге, и при этом требует от своих HR-менеджеров решить непосильные для них задачи.
Главная трудность связана с возможным поверхностным восприятием руководством организации внешних симптомов, свидетельствующих о наличии серьезных, часто скрытых проблем, что приводит к созданию штатными специалистами неадекватного или недостоверного инструментария «под заказ» начальника, сделанный в приказном порядке.
Например, достаточно актуальной в настоящее время стала проблема повышения мотивации сотрудников. Случается, что для ее решения руководитель вызывает начальника службы персонала и ставит ему задачу - определить факторы повышения мотивации, так как «у нас за полгода уже двое уволились». Указание передается менеджеру по персоналу, который садится за Интернет и на всех кадровых форумах взывает к сообществу: «Помогите написать анкету по мотивации». На основании собственных представлений, а также коллективной помощи «братьев-эйчаров» пишется не больше не меньше чем вопросник для изучения мотивации, распространяемый потом среди сотрудников. Если их достаточно много, то обработать эти анкеты лучше где-нибудь на стороне за умеренную плату, что иногда и делается с благословения начальника (фамилии респондентов, разумеется, кодируются).
О качестве подобной деятельности и ее результатах говорить не приходится, однако конструктивные составляющие в ней все же имеются. Они заключаются в выявлении некоторых специфических для данной компании факторов, которые могут использоваться для разработки более серьезного инструмента. Однако, в данном случае применительно к изучению трудовой мотивации нельзя говорить о возможности его создания в небольшие сроки и своими силами. Это серьезная и длительная работа специалистов соответствующего профиля на конкретном объекте. Вместе с тем, стандартные и уже верифицированные опросники вполне могут применяться, в том числе и дистанционно, для выявления общих личностных факторов, имеющих значение для мотивации.
В результате, проведение диагностики сводится к формальному созданию видимости выполнения указания начальника, а привлечение сторонних организаций в «малозатратном» варианте создает впечатление значительности проделанной работы. При этом отчеты представляют собой те полученные в программе списки сотрудников с числовыми показателями или характеристиками, которые были отправлены исполнителями заказчику и не более того.
Руководство вроде бы и не имеет оснований предъявить какие-либо претензии, так как требуемый результат предоставлен, а все вопросы по поводу отсутствия каких-либо содержательных выводов оно может адресовать фирме-исполнителю, выполнившей чисто техническую процедуру обработки. Такова распространенная позиция штатного менеджера по персоналу при выполнении подобных дистанционно-диагностических обследований.
Вместе с тем, очевидно, что руководитель при постановке задачи, скорее всего, имел в виду другие результаты. Они состоят в получении специалистом по HR-менеджменту ответов на многочисленные вопросы о развитии персонала для сокращения его текучести.
Эти вопросы могут быть следующими. Каково соотношение между материальными и нематериальными стимулами в организации?
Существуют ли возможности для карьерного роста?
Как поставлено обучение сотрудников для их должностного продвижения?
Этот список можно продолжать и анализировать все поставленные в нем проблемы до бесконечности, но это уже тема другой статьи и предмет другого серьезного исследования.
Для преодоления приведенных трудностей в реализации дистанционной диагностики персонала специалистами центра Personnel Mayagement IT применяются некоторые сервисные особенности взаимодействия с заказчиком для обеспечения эффективности дистанционных обследований несмотря на изначальную ограниченную результативность подобной диагностики.
Поясним эти особенности на конкретном примере проведения аттестации продавцов торговой компании по методике «Тайный покупатель».
К нам обратилось руководство кадровой службы региональной торговой сети с предложением провести дистанционную обработку анкет, по которым предполагалось провести опрос респондентов, привлеченных в качестве «тайных покупателей» для определения качества работы продавцов.
Необходимость проведения опроса объяснялась расхождениями в объемах продаж в разных магазинах сети. Руководство считало, что причиной может быть разный уровень личностной ориентации персонала на добросовестное выполнение своих обязанностей. Главной целью аттестации было выявлениенаименее эффективных продавцов для их последующей замены на новых сотрудников.
В ходе предварительных консультаций выяснилось, что в вопроснике заказчика отсутствуют некоторые параметры, которые мы применяем в нашем ОПРОСНИКЕ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ПРОДАВЦОВ ТОРГОВОГО ЗАЛА (ОАП)
В частности, специалисты заказчика не использовали группы вопросов по компетенциям: «Манера общения продавца с покупателем» и «Компетентность продавца», предполагавшую в том числе «умение сравнивать несколько товаров по их достоинствам и недостаткам». Эти параметры оказались интересными для заказчика и вопросник был переработан с учетом наших рекомендаций.
Продолжительная верификация в данном случае не требовалась, так как применялся не тестовый, а анкетный опрос, для которого достаточным было проведение предварительного анкетирования в одном магазине для уточнения и конкретизации инструментария.
Поскольку у нас был опыт проведения подобной диагностики, заказчику потребовались дистанционные консультации и по другим проблемам. Возникло сомнение относительно возраста и пола лиц, привлекаемых в качестве «тайных покупателей». Мы посоветовали исходить из социально-демографических особенностей населения жилых кварталов, окружающих магазины компании. Ее руководству удалось получить необходимую информацию и выбрать людей, соответствующих приблизительному составу покупателей.
Кроме того, в результате дополнительных запросов были выработаны критерии и показатели оценки в виде вариантов с текстовыми ответами и шкал с балльными оценками.
Для широкого применения дистанционной диагностики могут возникать и чисто технические или процедурные трудности. В представленной ситуации они были связаны, во-первых, с нежеланием заказчика заниматься вводом в поставляемый нами программный модуль своего опросника, хотя при простоте интерфейса это и не составляло особенного труда. Во-вторых, процедура опроса «тайных покупателей» предполагала оперативное заполнение анкеты непосредственно на объекте сразу после контакта с продавцами магазина, то есть опрос должен был проводиться бумажном варианте. При этом респондент-«покупатель» заполнял не саму анкету, а бланк с номерами вопросов и ответов. Потом полученные данные нужно было набивать в предварительно подготовленную форму Excel, а ее еще надо было делать под анкеты трех видов.
Кроме «тайных покупателей» во всех магазинах был проведен обычный анкетный опрос покупателей, по представительной выборке, а также опрос самих продавцов, что обеспечивало повышение достоверности результатов. Так как все вопросы были закрытыми, то есть содержали заранее заданные варианты ответов, бланки «тайных покупателей» и продавцов могли обрабатываться отдельно. Они и были предоставлены для дистанционной диагностики. Анкеты реальных покупателей предоставлялись заказчиком в текстовом варианте.
Обсчитать значительное количество всех анкет с помощью Excel штатным специалистам было затруднительно и, кроме того, такая обработка не позволяла получить результаты по сложным перекрестным запросам. Например, как сообщил нам заказчик, по нашим результатам неожиданно выяснилось, что продавцы, работавшие менее года указали на определенные недостатки в размещении товаров в торговых залах, на что не обращали внимания более опытные работники.
Содержательные и организационные результаты проведенных работ состояли в том, что в количественных показателях был определен уровень качества обслуживания в магазинах; по итогам аттестации уточнены ставки для премиальных выплат; проведена замена и перевод на другие объекты некоторых работников; намечены мероприятия по повышению эффективности деятельности продавцов на местах. Кроме того, были выявлены категории товаров, которые анонсировались покупателям недостаточно квалифицированно.
Однако, главным результатом дистанционного обследования можно считать изменение взглядов руководства компании на содержание наиболее актуальных проблем работы с персоналом.
Кроме очевидных задач аттестации, появилось понимание необходимости не только провести «механическую» замену персонала, а также его частичное сокращение для «повышения ответственности остальных», но и изменить систему обучения кадров на основе внедрения наставничества и индивидуальных программ подготовки продавцов. В частности, в эти программы были введены дополнительные тематические занятия по ассортименту и качеству товаров. При всей ограниченности возможностей дистанционной диагностики приведенные результаты можно считать достаточно представительными для подтверждения ее эффективности.
Разумеется, результативность дистанционного обследования нельзя сравнивать с возможностями консалтинга и инжиниринга персонала и организации, осуществляемыми специалистами в определенной области с опытом внедрения соответствующих разработок на разных объектах.
Центр PMIT занимается внедренческой практикой на любом из этих трех уровней взаимодействия с заказчиком, о чем мы постараемся рассказать в следующих публикациях.
Такая трактовка представляется достаточно упрощенной и слишком широкой, так как в этом случае имеет место отнесение к консалтинговым услугам любых договорных работ безотносительно к их сложности и результативности. Например, на основании этих определений к консалтингу можно отнести продажу программного обеспечения по бухучету или кадровому делопроизводству, если его установка на компьютеры заказчика выполняется специалистами поставщика. На самом деле консалтингом можно считать только работы, предполагающие передачу технологий внедрения каких-либо инновационных разработок.
Если специалисты фирмы-изготовителя бухгалтерских программ кроме их установки на компьютеры в организации покупателя выполняют работы по переводу всех бухгалтерских операций на автоматизированный учет и обучают сотрудников выполнять свои обязанности на основе применения своих систем, то эту деятельность действительно можно считать консалтингом. В случае же простой установки программ она таковой не является, хотя и осуществляется внештатными специалистами на платной основе, а ее стоимость превышает стоимость самого поставляемого продукта.
Соответственно, вряд ли возможно передавать технологии и обучать персонал заказчика их практическому применению на его объекте на основе деятельности специалистов, находящихся в другом городе или в другой удаленной организации. Понятие «дистанционный HR-консалтинг», - как и любой другой, - противоречит содержанию этой достаточно ответственной и высокооплачиваемой услуги.
Вместе с тем, существуют другие разновидности платных услуг специалистов в области организационного и HR-менеджмента. Это, прежде всего, инжиниринг и диагностика. Если провести аналогию с техническими инновациями, то, если специалисты фирмы-исполнителя внедряют на предприятии заказчика, например, какой-нибудь штамп для изготовления деталей, то это будет услуга, выполняемая в рамках инжиниринга. Применительно к HR-менеджменту это может быть, скажем, построение профиля компетенций, отображающих эффективность деятельности сотрудника или руководителя на определенной должности.
Если же передается технология разработки штампов или, соответственно, технология разработки моделей компетенций для любой должностной позиции то эти работы относятся к категории консалтинговых.
Третий вид услуг представляет собой диагностическое обследование организации или ее персонала для последующего решения каких-либо управленческих задач. Оно сводится к сбору и обработке исходной информации о состоянии диагностируемого объекта. В качестве исходных данных могут использоваться результаты тестовых и анкетных опросов, экспертной оценки, анализа документации, экономических показателей и т. д.
Собственно диагностическая деятельность осуществляется при автоматизированной обработке данных, когда специалисты исполнителя получают результаты в виде, например, рейтингов соответствия сотрудников или кандидатов на прием должностным требованиям и отсылают их в кадровую службу компании.
Так как все расчеты в настоящее время выполняются на компьютерах, то проведение диагностических обследований может происходить дистанционно, если у заказчика нет соответствующего программного обеспечения и методики анализа исходной информации. Многие фирмы-разработчики программ по HR-консалтингу уже давно используют этот вид взаимодействия с заказчиком для получения дополнительных прибылей.
Наибольшее распространение при проведении дистанционной диагностики персонала получило предоставление штатным специалистам служб управления персоналом во временное пользование версии программы с ограниченными функциональными возможностями. В ней есть процедуры опроса респондента за экраном компьютера, но нет процедур обработки, и действует такая программа ограниченное время, после чего блокируется или самоуничтожается.
Полученные результаты опросов заказчик отправляет по электронке поставщику программы, и его специалисты обсчитывают поступившие исходные данные. Результаты обработки в виде рейтинговых показателей должностного соответствия или личностных характеристик таким же образом отправляются в организацию, где проводилось анкетирование, тестирование или экспертная оценка.
Однако, для проведения дистанционной диагностики существует ряд проблем, затрудняющих ее широкое применение в целях получения достаточно развернутого и подробного диагноза, например, о состоянии кадрового потенциала компании.
Прежде всего, обеими сторонами изначально предполагается, что специалисты заказчика обладают достаточной квалификацией для выполнения процедур по проведению опросов. Это далеко не всегда соответствует ожиданиям руководства, которое часто старается сэкономить на дорогом консалтинге, и при этом требует от своих HR-менеджеров решить непосильные для них задачи.
Главная трудность связана с возможным поверхностным восприятием руководством организации внешних симптомов, свидетельствующих о наличии серьезных, часто скрытых проблем, что приводит к созданию штатными специалистами неадекватного или недостоверного инструментария «под заказ» начальника, сделанный в приказном порядке.
Например, достаточно актуальной в настоящее время стала проблема повышения мотивации сотрудников. Случается, что для ее решения руководитель вызывает начальника службы персонала и ставит ему задачу - определить факторы повышения мотивации, так как «у нас за полгода уже двое уволились». Указание передается менеджеру по персоналу, который садится за Интернет и на всех кадровых форумах взывает к сообществу: «Помогите написать анкету по мотивации». На основании собственных представлений, а также коллективной помощи «братьев-эйчаров» пишется не больше не меньше чем вопросник для изучения мотивации, распространяемый потом среди сотрудников. Если их достаточно много, то обработать эти анкеты лучше где-нибудь на стороне за умеренную плату, что иногда и делается с благословения начальника (фамилии респондентов, разумеется, кодируются).
О качестве подобной деятельности и ее результатах говорить не приходится, однако конструктивные составляющие в ней все же имеются. Они заключаются в выявлении некоторых специфических для данной компании факторов, которые могут использоваться для разработки более серьезного инструмента. Однако, в данном случае применительно к изучению трудовой мотивации нельзя говорить о возможности его создания в небольшие сроки и своими силами. Это серьезная и длительная работа специалистов соответствующего профиля на конкретном объекте. Вместе с тем, стандартные и уже верифицированные опросники вполне могут применяться, в том числе и дистанционно, для выявления общих личностных факторов, имеющих значение для мотивации.
В результате, проведение диагностики сводится к формальному созданию видимости выполнения указания начальника, а привлечение сторонних организаций в «малозатратном» варианте создает впечатление значительности проделанной работы. При этом отчеты представляют собой те полученные в программе списки сотрудников с числовыми показателями или характеристиками, которые были отправлены исполнителями заказчику и не более того.
Руководство вроде бы и не имеет оснований предъявить какие-либо претензии, так как требуемый результат предоставлен, а все вопросы по поводу отсутствия каких-либо содержательных выводов оно может адресовать фирме-исполнителю, выполнившей чисто техническую процедуру обработки. Такова распространенная позиция штатного менеджера по персоналу при выполнении подобных дистанционно-диагностических обследований.
Вместе с тем, очевидно, что руководитель при постановке задачи, скорее всего, имел в виду другие результаты. Они состоят в получении специалистом по HR-менеджменту ответов на многочисленные вопросы о развитии персонала для сокращения его текучести.
Эти вопросы могут быть следующими. Каково соотношение между материальными и нематериальными стимулами в организации?
Существуют ли возможности для карьерного роста?
Как поставлено обучение сотрудников для их должностного продвижения?
Этот список можно продолжать и анализировать все поставленные в нем проблемы до бесконечности, но это уже тема другой статьи и предмет другого серьезного исследования.
Для преодоления приведенных трудностей в реализации дистанционной диагностики персонала специалистами центра Personnel Mayagement IT применяются некоторые сервисные особенности взаимодействия с заказчиком для обеспечения эффективности дистанционных обследований несмотря на изначальную ограниченную результативность подобной диагностики.
Поясним эти особенности на конкретном примере проведения аттестации продавцов торговой компании по методике «Тайный покупатель».
К нам обратилось руководство кадровой службы региональной торговой сети с предложением провести дистанционную обработку анкет, по которым предполагалось провести опрос респондентов, привлеченных в качестве «тайных покупателей» для определения качества работы продавцов.
Необходимость проведения опроса объяснялась расхождениями в объемах продаж в разных магазинах сети. Руководство считало, что причиной может быть разный уровень личностной ориентации персонала на добросовестное выполнение своих обязанностей. Главной целью аттестации было выявлениенаименее эффективных продавцов для их последующей замены на новых сотрудников.
В ходе предварительных консультаций выяснилось, что в вопроснике заказчика отсутствуют некоторые параметры, которые мы применяем в нашем ОПРОСНИКЕ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ПРОДАВЦОВ ТОРГОВОГО ЗАЛА (ОАП)
В частности, специалисты заказчика не использовали группы вопросов по компетенциям: «Манера общения продавца с покупателем» и «Компетентность продавца», предполагавшую в том числе «умение сравнивать несколько товаров по их достоинствам и недостаткам». Эти параметры оказались интересными для заказчика и вопросник был переработан с учетом наших рекомендаций.
Продолжительная верификация в данном случае не требовалась, так как применялся не тестовый, а анкетный опрос, для которого достаточным было проведение предварительного анкетирования в одном магазине для уточнения и конкретизации инструментария.
Поскольку у нас был опыт проведения подобной диагностики, заказчику потребовались дистанционные консультации и по другим проблемам. Возникло сомнение относительно возраста и пола лиц, привлекаемых в качестве «тайных покупателей». Мы посоветовали исходить из социально-демографических особенностей населения жилых кварталов, окружающих магазины компании. Ее руководству удалось получить необходимую информацию и выбрать людей, соответствующих приблизительному составу покупателей.
Кроме того, в результате дополнительных запросов были выработаны критерии и показатели оценки в виде вариантов с текстовыми ответами и шкал с балльными оценками.
Для широкого применения дистанционной диагностики могут возникать и чисто технические или процедурные трудности. В представленной ситуации они были связаны, во-первых, с нежеланием заказчика заниматься вводом в поставляемый нами программный модуль своего опросника, хотя при простоте интерфейса это и не составляло особенного труда. Во-вторых, процедура опроса «тайных покупателей» предполагала оперативное заполнение анкеты непосредственно на объекте сразу после контакта с продавцами магазина, то есть опрос должен был проводиться бумажном варианте. При этом респондент-«покупатель» заполнял не саму анкету, а бланк с номерами вопросов и ответов. Потом полученные данные нужно было набивать в предварительно подготовленную форму Excel, а ее еще надо было делать под анкеты трех видов.
Кроме «тайных покупателей» во всех магазинах был проведен обычный анкетный опрос покупателей, по представительной выборке, а также опрос самих продавцов, что обеспечивало повышение достоверности результатов. Так как все вопросы были закрытыми, то есть содержали заранее заданные варианты ответов, бланки «тайных покупателей» и продавцов могли обрабатываться отдельно. Они и были предоставлены для дистанционной диагностики. Анкеты реальных покупателей предоставлялись заказчиком в текстовом варианте.
Обсчитать значительное количество всех анкет с помощью Excel штатным специалистам было затруднительно и, кроме того, такая обработка не позволяла получить результаты по сложным перекрестным запросам. Например, как сообщил нам заказчик, по нашим результатам неожиданно выяснилось, что продавцы, работавшие менее года указали на определенные недостатки в размещении товаров в торговых залах, на что не обращали внимания более опытные работники.
Содержательные и организационные результаты проведенных работ состояли в том, что в количественных показателях был определен уровень качества обслуживания в магазинах; по итогам аттестации уточнены ставки для премиальных выплат; проведена замена и перевод на другие объекты некоторых работников; намечены мероприятия по повышению эффективности деятельности продавцов на местах. Кроме того, были выявлены категории товаров, которые анонсировались покупателям недостаточно квалифицированно.
Однако, главным результатом дистанционного обследования можно считать изменение взглядов руководства компании на содержание наиболее актуальных проблем работы с персоналом.
Кроме очевидных задач аттестации, появилось понимание необходимости не только провести «механическую» замену персонала, а также его частичное сокращение для «повышения ответственности остальных», но и изменить систему обучения кадров на основе внедрения наставничества и индивидуальных программ подготовки продавцов. В частности, в эти программы были введены дополнительные тематические занятия по ассортименту и качеству товаров. При всей ограниченности возможностей дистанционной диагностики приведенные результаты можно считать достаточно представительными для подтверждения ее эффективности.
Разумеется, результативность дистанционного обследования нельзя сравнивать с возможностями консалтинга и инжиниринга персонала и организации, осуществляемыми специалистами в определенной области с опытом внедрения соответствующих разработок на разных объектах.
Центр PMIT занимается внедренческой практикой на любом из этих трех уровней взаимодействия с заказчиком, о чем мы постараемся рассказать в следующих публикациях.