/> управление персоналом HR-менеджмент тестирование оценка персонала аттестация адаптация конкурентные стратегии ассессмент HR-технологии бизнес-тренинги
кадровый дозор
Инструментарий
Сервисы: - 3600,компетенции,тесты;
- технологии, оценка
HR-Консалтинг
Org-Консалтинг
HR_Org Инжиниринг
Аналитика:
бизнес,компании,сделки; менеджмент_организации конкурентные_стратегии;
Анонсы :

:_ИНСТРУМЕНТЫ_:


NEW! ТЕСТ Personnel Watch (Кадровый Дозор)
220 пунктов, 20 шкал. Разработан для диагностики уровня корпоративной благонадежности персонала на базе инструментов: КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ – ТОЛЕРАНТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА и ТЕСТ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. Позволяет выявить предрасположенность респондента к нарушениям норм официального государственного законодательства (мошенничество, присвоение чужого имущества и др.), а также предрасположенность к поведению, направленному против экономических интересов организации (приоритет личных выгод перед должностными требованиями и пр.). Реализуется только в дистанционном варианте с предоставлением подробного отчета (от 1 до 24 часов на обработку в зависимости от количества опрошенных – до 20 чел.в день). Применяется в организациях с требованиями повышенной ответственности к персоналу (банки, финансовые корпорации и пр.) при соблюдении им установленных правил и норм для выявления у респондентов факторов, способствующих и препятствующих реализации различных вариантов противоправного поведения. Пример результатов - в разделе АНОНСЫ...




В. И. Корякин - специалист отдела научной информации центра PMIT. Для чего нужен тест КСМ – «КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ МЕНЕДЖЕРА»? (Презентация инструмента)
В настоящее время достаточно широкое распространение получили тесты, разработанные психологами для диагностики разнообразных личностных параметров. Это такие известные и эффективные инструменты как, например, тест Кэттэлла, методики определения уровня мотивации, интеллекта и т. п. Кроме того, службы управления персоналом отечественных компаний, особенно крупных, активно разрабатывают опросники применительно к своей специфике, направленные главным образом на выявление уровня профессиональных знаний. Вместе с тем, специализированные консалтинговые фирмы только начинают создавать инструментарий, предназначенный для определения общеуправленческих способностей, по- разному проявляющихся в условиях деятельности той или иной организации.

Одним из таких особенно актуальных направлений диагностики в современных условиях можно считать конкурентный потенциал персонала. Важность данной сферы приложения усилий разработчиков не вызывает сомнений в условиях перехода современного российского рынка в стадию активной конкурентной борьбы, основанной в большей степени на более или менее цивилизованных взаимоотношениях между экономическими субъектами.

Любого руководителя должны интересовать такие вопросы как:
- сможет ли сотрудник эффективно работать у условиях открытой экспансии фирмы на новые рынки?
- сумеет ли он оперативно перестроиться при необходимости сохранить уже завоеванных компанией клиентов, когда у конкурента появляется новый товар или услуга?
- способен ли сотрудник или кандидат на прием последовательно отстаивать стратегические цели организации при падении спроса на основную продукцию?
Этот перечень концептуальных проблем можно продолжать достаточно долго, в чем сейчас нет особой необходимости.

Нас в данный момент интересует вопрос о том, каким образом можно определить уровень конкурентного потенциала сотрудников компании. Ведь этот потенциал практически всегда бывает необходимо повысить для обеспечения устойчивого положения организации в постоянно усиливающемся конкурентном противостоянии.
Вариантом решения данной непростой проблемы и можно считать предлагаемый нашей компанией тест «Конкурентные стратегии менеджера».

Его разработка была завершена в середине 2007 г. после верификации результатов в нескольких производственных и торговых организациях центрального региона РФ.

Повод к созданию теста – обращение одной из зарубежных компаний по производству автомобилей, начавшей их выпуск на территории России. Она приступила к созданию розничной сети и открыла два магазина, куда необходимо было подобрать квалифицированных продавцов с их последующим обучением. Мы в то время работали как независимые консультанты и имели опыт выполнения подобных заказов, поэтому контракт был заключен и успешно выполнен. Были сформированы критерии отбора, построена модель ключевых компетенций и выполнен поиск кандидатов из которых отобрали нужных работников в торговые объекты.

Через некоторое время выяснилось, что спрос на автомобили этой достаточно известной марки в новых магазинах ниже, чем у конкурентов.

Первая реакция руководства выражалась в претензиях к продавцам и соответственно к нам как к источнику их поставки. Мы были уверены в качестве своей работы и предложили провести бесплатную дополнительную диагностику системы управления продажами.

В результате было установлено, что действует несколько причин, связанных с ошибками в системе стратегического планирования сбыта и неадекватными требованиям рынка действиями персонала совершенно другого уровня – менеджеров, ответственных за поставки продукции и организацию торговли. В частности, продавцы инструктировались о порядке представления потребительских качеств автомобиля безотносительно к его преимуществам перед другими машинами того же класса и не знали об их недостатках. Кроме того, менеджеры по продажам стремились обеспечить постоянную доставку готового товара независимо от колебаний спроса и предложения, что часто приводило к затовариванию складов. Не велась работа по выявлению «своего» контингента покупателей путем составления его социально-демографического и профессионального «портретов». Индивидуальные предпочтения и потребности покупателей тоже не рассматривались в качестве факторов, стимулирующих продажи.

Все эти и другие недостатки в маркетинге были представлены в виде развернутого отчета и могли быть положены в основу программы реформирования системы реализации продукции, что частично и было сделано руководством компании.

Но нас больше интересовал другой вопрос – можно ли изначально подбирать менеджеров, - как высшего, так и среднего звена, - характерологически предрасположенных к выбору оптимального поведения на рынке, а не к слепому следованию ошибочным стратегическим установкам?

На основании анализа данной конкретной ситуации, а также деятельности еще 17 организаций разного профиля на рынке были сформулированы основные параметры, обеспечивающие реализацию в поведении одного общего фактора, определяемого нами как конкурентный потенциал менеджера. Имеются в виду, прежде всего функции менеджера, действующего по внедрению той или иной рыночной стратегии фирмы. Данная внедренческая работа может происходить как на высшем, так и на среднем уровнях управления и отличается степенью сложности выполняемых обязанностей и степенью ответственности.

Выявленные параметры были обозначены в качестве диагностируемых шкал теста, для которых формулировались пункты вопросника, - по 25 – 27 пунктов на шкалу. После опроса значительного количества респондентов (более 360 из разных организаций) выполнялась верификация по стандартным расчетным процедурам вычисления надежности. Валидность шкал теста определялась по критериальному методу (корреляционный анализ с экспертными оценками выраженности у респондентов диагностируемых параметров). В результате диагностики и верификации в вопроснике осталось по 10 – 12 пунктов на шкалу. Отбор персонала в некоторых из привлеченных организаций подтвердил достоверность созданного инструмента.

У руководителя-практика может возникнуть закономерный вопрос – для каких конкретно задач предназначен этот тест и что я могу получить от его применения?

Перечислим и охарактеризуем эти направления практического использования данного инструмента.

1. Расстановка персонала.
Прежде всего, фирма получает реально работающее средство для распределения специалистов по продажам в зависимости от особенностей географического региона, видов товаров, ситуаций на рынке и пр. Например, можно выяснить, что менеджеры А и B лучше всего проявят себя в условиях стратегии открытого противодействия товарам конкурента, когда фирма выпускает продукцию с похожими потребительскими качествами и действует путем снижения цен или путем привлечения покупателей агрессивной рекламой. Менеджеры С и D, наоборот, способны находить нестандартные решения в виде, скажем, создания программ привлечения определенных категорий потребителей. Сотрудник E предрасположен к работе с товаром широкого спроса, не требующим понимания каких-либо его индивидуальных особенностей. F, напротив, умеет в любой зубной щетке найти именно то, что нужно именно этому конкретному посетителю магазина, и, значит, этого F лучше использовать на сложных товарах, продажа которых требует умения индивидуализировать их для покупателя.

Далее. Любая компания действует на рынке либо в условиях обороны, то есть старается удержать уже завоеванных клиентов, либо она ведет наступательные действия и стремится привлечь новых потребителей, что почти всегда происходит за счет других игроков. В результате диагностики можно выяснить, что менеджер G предпочтителен при взаимодействии с уже сложившейся клиентурой, а менеджер Н эффективен при взаимодействии с теми людьми, чьи потребности недостаточно удовлетворены конкурентами. При этом J может преуспеть в поиске тех, кто вообще остался за пределами внимания всех компаний.

Результатом оптимизации расстановки менеджмента отделов сбыта в нескольких фирмах стало реальное повышение объемов продаж. Проценты мы преднамеренно не приводим, так как они могут значительно различаться в разных отраслях и при различных ситуациях на рынке. Считать, что абсолютно любая организация может достигнуть того же уровня было бы неправильно.

2. Оценка конкурентного потенциала кадрового состава.
На основании тестирования по тесту КСМ и результатов экспертной оценки представителей управленческого звена организации можно определить уровень конкурентного потенциала всего управленческого персонала. Изменение этого параметра может периодически отслеживаться и сопоставляться с конкретной ситуацией на рынке. Например, повышение общего конкурентного потенциала сотрудников сравнительно с замером в предыдущем периоде при ухудшении экономических показателей компании свидетельствует о возможности преодолеть предкризисные процессы за счет использования способностей и состояния готовности персонала к активным действиям. Сниженный потенциал сотрудников требует немедленного внедрения мероприятий по его повышению особенно в условиях сокращения продаж или потери части рынка. Такими мероприятиями могут быть тренинговые программы, системы переподготовки, дополнительные курсы обучения, финансовые воздействия (в формах как поощрения, так и наказания) и пр.

3. Планирование стратегии компании на рынке.
На основании диагностики содержания и степени выраженности конкурентного потенциала сотрудников появляется возможность формировать стратегию компании. Если, например, персонал управленческих подразделений по личностным качествам в большинстве своем предрасположен к оборонительным действиям, то внедрение наступательной стратегии, скорее всего, обречено на поражение. Сначала необходимо переориентировать людей и постараться изменить их личностные установки и общий настрой на определенную деятельность.

Можно выбрать противоположный вариант стратегического планирования с учетом состояния конкурентного потенциала. После определения его уровня и содержания выбирается та стратегия, которая более всего соответствует возможностям сотрудников. Рыночная ситуация в данном случае имеет подчиненное значение.
4. Появляется возможность для некоторой, хотя и достаточно субъективной, оценки конкурентного потенциала сотрудников противостоящих компаний. Для этого вторым этапом оценки могут быть ответы сотрудниками компании на вопросы теста от лица сотрудника конкретной фирмы-конкурента. Недостаток, -повторимся, - в возможной недостоверности результата, связанной как переоценкой, так и с недооценкой возможностей персонала противостоящей организации. Тем не менее, если результат будет совпадать с данными, полученными от независимых экспертов, можно планировать стратегию на основании достаточно убедительной информации о возможностях противника для противодействия этой стратегии.

5. Появляется возможность создавать профили оптимально-результативных работников для управленческих должностей не только по результатам многошкальных общепсихологических тестов, но и по результатам тестирования по многошкальному специализированному опроснику. Эти результаты могут обрабатываться во взаимосвязи с экспертными оценками выраженности тех же параметров у реальных работников. В результате повышается достоверность как оценки уже работающих управленцев, так и кандидатов на выдвижение (или кандидатов на прием).