И. Л. Аверченков. «ЛУКОЙЛ» — конкурентная атака: возможности, условия, перспективы.

Почему именно на «ЛУКОЙЛ»? — может спросить искушенный читатель, а тем более специалист или управленец этой компании, сразу насторожившись в ожидании откровений и готовых рецептов, предназначенных для конкурентов одного из флагманов российской «нефтянки».
Не будем разочаровывать или обнадеживать тех и других, так как целью автора в данном случае является изучение опыта наиболее представительных игроков российского бизнеса, деятельность которых оказывает значительное влияние на развитие отечественной экономики и, кроме того, позволяет определить наиболее общие способы повышения эффективности конкурентной борьбы. Ничто не мешает использовать представленные выводы и рекомендации руководству самого «ЛУКОЙЛа» или других компаний, действующих в любой отрасли российской хозяйственной системы.
В конкуренции с подобными «ЛУКОЙЛу» «большими парнями» отечественного бизнеса можно обозначить два основных варианта противостояния.
Во-первых, это прямое противодействие на уже известных рынках и в известных областях работы. Для современных ВИНК (вертикально интегрированных нефтяных компаний) такими областями являются: разведка и добыча, нефтепереработка, организация доставки и сбыта.
Во-вторых, это поиск каких-либо нестандартных подходов к запасам нефти или к потребителям, поиск и привлечение новых клиентов, не известных крупными нефтяным компаниям, то есть стратегия ограниченного противодействия.
Первый способ больше подходит таким крупным противникам компании, как «Роснефть», «Сургутнефтегаз» или «Газпром», второй предпочтителен для организаций второго эшелона, таких как, скажем, «Татнефть» или «Башнефть».
Борьба на уровне равных соперников часто развивается в виде прямого копирования действий противостоящей стороны или открытых столкновений на аукционах и торгах за какой-либо объект, где успех зависит не столько от умения разработать и реализовать правильную стратегию, сколько от способности решать тактические проблемы обеспечения финансовых преимуществ и поиска подходов к тем персоналиям и организациям, от которых зависит результат сделки.
Вместе с тем, открытое столкновение интересов имеет место и при конкуренции компаний из разных «весовых категорий». Так, в 2001 г. «Сибнефть» предприняла наступление на позиции «ЛУКОЙЛа» в Уральском Федеральном округе, где она приобрела сбытовые организации в Тюменской и Свердловской областях. «ЛУКОЙЛ» ответил строительством на тех же территориях новых АЗС, нефтебаз, активизацией сбыта.
Каждый из конкурентов, разумеется, способен найти собственный, совершенно особенный путь к рынку и метод увеличения прибылей, отличающийся от предложенных наиболее общих конкурентных подходов.
В любом случае, начинать поиск своей оптимальной стратегии конкурентной борьбы имеет смысл, исходя из особенностей стратегии объекта атаки.
Приведем основные стратегические приоритеты «ЛУКОЙЛа», которые можно выявить на основании изучения различных специальных источников, а также на основании анализа действий самой компании на рынке.
· Опережающий рост запасов нефти по сравнению с ростом добычи. Уже к 2005 г. в результате возобновленных после значительного перерыва геологоразведочных работ только на российской территории каспийского шельфа «ЛУКОЙЛом» было открыто несколько новых огромных месторождений. Разведка ведется и в других регионах мира.
· Увеличение объемов добычи, прежде всего, на тех месторождениях, где возможно обеспечить низкие издержки производства и транспортировки.
· Совершенствование системы управления компанией на основе укрепления централизации и координации деятельности вертикально интегрированных составляющих.
· Интенсификация методов добычи для повышения КИН (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.
· Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов за счет модернизации существующих НПЗ компании.
· Расширение собственной розничной сбытовой системы путем приобретения сетей АЗС в любых доступных и выгодных для такой экспансии регионах мира. Например, в конце 2006 г. «ЛУКОЙЛ» приобрел сеть Jet из 376 АЗС в Восточной Европе у компании ConocoРHhilips, которая известна как акционер самого «ЛУКОЙЛа», владеющего в начале XXI в. в общей сложности более чем 5800 АЗС в 18 странах.
· Диверсификация производства на основе развития нефтехимии, газовой и других отраслей ТЭК, транспорта.
· Международная экспансия в нефтедобыче и нефтепереработке в виде приобретения прав на разработку крупных месторождений в других странах, а также приобретение НПЗ.
Таким образом, достаточно ясно выявляется наиболее общая задача руководства компании — создание одной из крупнейших транснациональных корпораций мира.
Каким же образом противники этого нефтяного «монстра» могут эффективно противостоять столь амбициозным, хотя и обоснованным, устремлениям?
Одним из эффективных способов борьбы с сильным противником для любых конкурентов является использование недостатков, дополняющих его преимущества.
Если, например, объект атаки использует в качестве своего главного преимущества низкие цены, то часто для него оказывается трудным удовлетворять какие-либо особенные потребности покупателей, готовых платить больше за повышение качества сервиса или за принципиально новый товар (услугу).
Проведем некоторую аналогию в деятельности двух ведущих организаций, работающих в совершенно разных отраслях бизнеса — нефтяной и компьютерной. Правомерность такого сопоставления определяется тем, что законы бизнеса универсальны, и каждому руководителю необходимо уметь использовать чужой опыт, независимо от специфики предметного содержания этого опыта. Способность найти сходство в различном представляется автору одним из факторов создания уникальных преимуществ в управлении своей организацией.
Итак, компания Intel давно уже стала главным производителем микропроцессоров для компьютеров, собираемых всеми ведущими и мелкими фирмами во всем мире. Ее чипы, представляющие собой «сердце» любого аппарата, установлены более чем в 75% всех системных блоков и ноутбуков, выпускаемых на Земле.
Выше были приведены основные особенности стратегии компании «ЛУКОЙЛ», действующей на всех основных направлениях своего бизнеса — от скважины до бензоколонки, так как в этом суть того, что называется вертикальной интеграцией нефтяных компаний. По всем этим направлениям «ЛУКОЙЛ» ведет планомерное глобальное наступление на свой рынок.
Intel всегда действовала тем же способом, но на основе поиска наиболее перспективных видов деятельности, что требует сокращения менее результативных из них и инвестирования в новые, постоянно появляющиеся по мере стремительного развития научно-технического прогресса в области IT-технологий. Другими словами, фронт конкурентной борьбы в нефтяной отрасли можно считать достаточно стабильным по составу видов деятельности, чего нельзя сказать о микроэлектронике.
Сходство в действиях двух компаний можно усмотреть в стратегиях активной экспансии. Для «ЛУКОЙЛа» она выражается в постоянном расширении прежде всего географических зон влияния. Для Intel это постоянная борьба за увеличение клиентской базы во всем мире, и для достижения этой основной стратегической цели компания инвестирует около 0,5 млрд долларов в год в развитие производств, прямо не относящихся к основному бизнесу. Это мультимедиа-технологии, новые системы связи, устройства для обработки изображений и т. д.
Глобализация деятельности предполагает необходимость развивать самые прибыльные виды производства в сочетании с практикой постоянного снижения цен. Действительно, согласно известному закону Мура, в сфере компьютерных технологий каждые 18 месяцев происходит снижение цен в два раза при двукратном увеличении мощности выпускаемой техники. Эта система была навязана рынку самой фирмой Intel, и она обеспечивает ей возможность постоянно опережать конкурентов, которые не могут угнаться ни за количеством выпускаемых микропроцессоров, ни за их качеством, ни за низкими ценами.
Однако недостатком Intel, являющимся дополнением ее эффективной системы производства и сбыта, давно уже стала избыточная мощность компьютерной техники. В настоящее время существует огромная армия пользователей, особенно деловых людей, которым просто не нужна «навороченная» аппаратура. Их вполне бы устроили компьютеры, стоящие в полтора-два раза дешевле и все равно обеспечивающие большие, чем необходимо, возможности использования существующего программного обеспечения.
Этим недостатком лидера в свое время не замедлила воспользоваться фирма Cyrix, тоже выпускавшая микропроцессоры. Она разработала процессор невысокой мощности специально для сектора рынка, не представлявшего интереса для Intel, и определенное время успешно конкурировала с ней в этом сегменте. Однако проблемой аутсайдера было отсутствие собственных производственных предприятий, поэтому за выпуск процессоров Cyrix платил одному из конкурентов — IВМ. Следствием стало согласие руководства на предложение в 1997 г. со стороны National Semiconductor о покупке Cyrix.
Сделка привела к фактической ликвидации компании Cyrix, но предоставила ее разработчикам возможность безвозмездно пользоваться производственными процессами и технологиями покупателя.
Затем компанию Cyrix у National Semiconductor приобрела тайваньская компания VIA. Производство одного из последних процессоров MII было остановлено, компания Cyrix ушла в небытие, но процессоры VIA продолжают существовать в виде основного компонента для мобильного и встраиваемого оборудования. Таким образом, команда Cyrix снова нашла определенное направление или сектор для того, чтобы сохранить свое присутствие на рынке.
Конечно, данный сюжет нельзя считать победой в конкуренции с лидером, но он вполне может рассматриваться как способ превратить поражение в успех в другой области, являющийся альтернативой полному поражению, которое первоначально потерпела в открытой борьбе с Intel другая компания — Advanced Micro Divices. Ее микропроцессоры К6, выпущенные в 1997 г., превосходили интеловский и по цене и по технологичности, но компании долго не удавалось обеспечить снижение постоянных издержек в том секторе, который был и остается объектом основного внимания лидера рынка.
Потом она использовала стратегию прямой ценовой войны и добилась успеха — сейчас компьютеры c процессорами AMD стоят на полках всех магазинов рядом с компьютерами с чипами Intel и имеют своего покупателя прежде всего за счет сниженных цен при практически том же качестве и тех же технических параметрах.
Для нефтяных компаний, конкурирующих с «ЛУКОЙЛом», достаточно перспективным представляется использование недостатков, дополняющих каждое или хотя бы некоторые из основных стратегических направлений развития компании.
По аналогичной схеме использования свободных, но важных для конкретного игрока сегментов в ХХ в. развивался весь мировой рынок нефти.
Первоначально такие крупные корпорации, как Standad Oil, Shell и др., развиваясь как вертикально интегрированные, распространили свое влияние на все мировые рынки нефти.
Во второй половине ХХ в. была создана ОПЕК, первоначальной и главной целью которой было установление контроля национальных компаний над запасами нефти в странах, вошедших в эту организацию.
Однако страны ОПЕК не имели совсем или имели ограниченный выход на рынки сбыта нефтепродуктов, где всегда была возможность конкурировать с мировыми нефтяными грандами. Стремясь преодолеть это отставание и использовать большую емкость бурно развивающегося рынка, Саудовская Аравия стала строить свои НПЗ и приобретать их активы в регионах, где происходило максимальное потребление как сырой нефти, так и нефтепродуктов, то есть в Западной Европе, США и Канаде.
Многие европейские и североамериканские нефтяные компании оказались в противоположной ситуации, поскольку они не имели собственной ресурсной базы, но владели значительными перерабатывающими мощностями.
Во второй половине ХХ в. в связи с насыщением рынка и обострением конкуренции произошло обострение отношений между некоторыми правительствами в странах Северной Африки, имеющих на своих территориях большие запасы нефти, и крупными нефтяными корпорациями. Благодаря использованию этих столкновений и конфликтов таким компаниям, как Total (Франция) и ENI (Италия), удалось получить свою долю в правах на добычу нефти в странах — владельцах ресурсов, предложив их правительствам более привлекательные условия концессий.
Таким образом были использованы особенности ситуации, ослабившие одни компании, чем не замедлили воспользоваться другие участники рынка.
Подобно тому, как Cyrix сумела использовать недостатки Intel, и подобно тому, как национальные нефтяные компании использовали недостатки своих противников в соответствии с тенденциями мирового рынка нефти, следует разрабатывать основные стратегические подходы для организации конкурентной атаки на «ЛУКОЙЛ» или на других наиболее представительных участников рынка нефтяной отрасли.
Рассмотрим некоторые из приведенных выше направлений стратегического развития компании на предмет наличия в них каких-либо особенностей или недостатков, пригодных для выработки конкурентной контрстратегии.
Наиболее перспективными для решения этой задачи автору представляются следующие три стратегических фактора из приведенного перечня.
· Совершенствование системы управления компанией на основе укрепления централизации и координации деятельности вертикально интегрированных составляющих.
· Интенсификация методов добычи для повышения КИН (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.
· Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов прежде всего за счет модернизации существующих НПЗ компании.
Приоритетность каждого из перечисленных факторов для самого «ЛУКОЙЛа» определить достаточно сложно, хотя это и разрешимая задача, но она не является в настоящий момент предметом исследования.
Рассмотрим приведенные направления деятельности компании в представленной последовательности.
Первый из перечисленных факторов в настоящее время все больше становится объектом внимания руководства, так как происходит усложнение бизнеса во всех его компонентах: в нефтедобыче, переработке, доставке и сбыте. Эта возрастающая сложность проявляется в существовании большого количества отдельных организаций, зависящих от материнской холдинговой компании, которой приходится сталкиваться с центробежными тенденциями многочисленных АО и ООО, пытающихся реализовать самостоятельную тактику поведения на рынке.
«ЛУКОЙЛ» еще в 1995 г. начал консолидацию своих активов, обменивая акции подчиненных организаций на акции головной компании. Это непростой процесс, так как большинство акций находилось в собственности миноритарных владельцев — сотрудников предприятий.
Кроме того, усиление централизации руководства выражается в формировании во всех структурах холдинга единой системы планирования и отчетности за выполнение планов и распоряжение финансами.
В то же время, дочерним фирмам и компаниям предоставлена значительная самостоятельность в организации оперативного руководства производственными процессами для выполнения основных стратегических показателей, устанавливаемых на уровне управления всем холдингом. Целью такой самостоятельности является, в том числе, и повышение конкурентоспособности низовых организаций путем уменьшения их зависимости от поставок оборудования из внутренних ресурсов самой компании, так как имеющиеся у нее технические средства могут не отвечать требованиям рынка по параметрам качества или цены.
Недостатки вертикально интегрированной структуры, основанной на жестком контроле финансовых потоков и относительной самостоятельности структурных единиц на уровне производства, связаны с необходимостью значительных инвестиций в развитие многоуровневой разветвленной структуры холдинга. Такие вложения, как правило, предполагают длительные сроки окупаемости и высокие постоянные издержки. При возникновении какой-либо неожиданной угрозы, требующей новых крупных вложений, ВИНК может оказаться неспособной к мобильной переориентации ресурсов.
Кроме того, стратегический контроль всех этапов работы с нефтью и ее продуктами приводит к многократному воспроизводству организаций, занятых добычей и сбытом, но часто недостаточно эффективно взаимодействующих между собой, хотя их взаимосвязь и взаимозависимость определяется единой целью, предполагающей повышение эффективности продаж в результате реализации произведенной продукции одним и тем же субъектом рыночных отношений.
Отсюда, возможным направлением конкуренции с крупными российскими ВИНК с точки зрения организационной структуры можно считать создание специализированной компании, построенной по принципу ограниченной интеграции или объединяющей два технологических процесса: добычу и транспортировку; переработку и сбыт и пр.
Небольшие независимые организации, занятые в отдельных отраслях нефтяного бизнеса, могут оперативно концентрировать свои ограниченные ресурсы на нужном направлении и достигать преимуществ там, где крупные компании не могут действовать достаточно эффективно — например, в области сервиса или поставок нового оборудования.
Российский нефтяной рынок вряд ли можно воспринимать как перенасыщенный небольшими игроками, — в США, например, работают более 20 тысяч компаний, занятых в области нефтедобычи, а в России их всего около 100.
Вторым направлением, которое можно рассматривать в качестве содержания конкурентной атаки на лидеров российской нефтяной отрасли, является интенсификация методов добычи для повышения КИН (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.

Продолжение статьи -...

Обсуждение в форуме Бизнес, компании, сделки