Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».

И. Л. Аверченков. Выбор толерантности или снова о лояльности персонала.

Вопрос - Нужна ли фирме лояльность персонала? - продолжает оставаться актуальным, а то и становится просто болезненным для руководителей всех уровней в отечественных компаниях. То есть, имеется в виду, нужна ли компании именно лояльность сотрудников или под этим понятием подразумевается то, что с ней соотносится весьма условно или вообще не имеет отношения к данному, будем говорить, феномену поведения людей в организации.
На Западе программы формирования и сохранения лояльности действуют уже давно и включают развернутый спектр мероприятий от участия сотрудника в прибылях до предложения ему привлекательных соцпакетов с часто нестандартными компонентами. Например, фирма может устроить лучшему менеджеру по продажам выезд с семьей на рождество в престижный горный отель и оплатить расходы на покупки. Естественно все это делается за реальные результаты и просто так подобные подарки никто не делает.
У нас все еще медленно происходит вялотекущий переход от дикого «перестроечного» капитализма к его несколько более цивилизованным формам. Для большинства работодателей главным продолжает оставаться личный финансовый интерес – прибыль превыше всего. Отсюда, взаимоотношения с сотрудниками во многих организациях строятся по принципу – «взять от них побольше, заплатить поменьше».
Соответственно с противоположной стороны вырабатывается ответная реакция – те, кто работать не хотят, умеют не работать, а те, кто хотят и умеют работать быстро находят другого работодателя. –
По результатам опроса компании HeadHunter, проведенного среди 4000 жителей РФ в январе 2010 г. :
«…76% офисных сотрудников недовольны своей работой и хотят ее поменять. …к марту 16% респондентов уже работают на новом месте, а 42% продолжают активно рассматривать предложения ( http://hh.ru/article.xml?articleId=1057).
Одной из причин подобного неадеквата со стороны как управлецев, так и сотрудников можно считать незрелость отечественных деловых взаимоотношений, во многом основанных на архаичной организационной культуре, свойственной еще капитализму эпохи первоначального накопления (18 – 19 века). Тогда, как и сейчас всеобщий идол под названием НАЖИВА становился главным двигателем и регулятором деятельности первых «прорабов» капиталистической «перестройки» общества, а эксплуататция трудовых ресурсов рассматривалась как естественный инструмент получения прибыли.
Недавно на «Эхе Москвы» (03.06.2010 г.) выступил бывший зампред ЦБ РФ Алесашенко, «эффективно» «руливший» финансовой ситуацией в России вместе с Геращенко в «черном» для населения РФ 1998 году. Он, в частности, заявил, что не понимает, почему шахтеры должны получать зарплату больше всех остальных, например, больше учителей и врачей.
В данной позиции и проявляется разновидность управленческой характерологии предпринимателей времен первоначального накопления, когда им было вовсе наплевать на то, что шахтер работает в диких, несовместимых со здоровьем людей условиях.
Воздух в шахте заполнен угольной пылью, силикоз легких среди шахтеров как среди нас насморк, сквозняки приводят к ревматизму и всему остальному. Труд это физический, сверхтяжелый то есть он быстро и неуклонно разрушает организм. Вот поэтому шахтеры и должны получать зарплату не 30 тыс. р. (это средняя по отрасли), а в несколько раз больше. Не вполне понятно, почему работа бухгалтера в нефтяном холдинге начисляется по совершенно другим тарифам и расценкам.
Вложения в лояльность многим предпринимателям делать не хочется в связи с преобладанием указанных рефлексивных факторов, - трудно расстаться с деньгами, если не известно, когда будет возврат на инвестиции в персонал, и будет ли он вообще.
Кроме того, в средних и небольших организациях часто вообще не до такой экзотики как лояльность, налоги бы заплатить, да откаты рассовать.
Однако, можно выделить и существенные отличия в формировании характерологии отечественного предпринимателя. Они определяются, прежде всего, активным влиянием не только традиционной, но и современной западной управленческой культуры, уже достаточно развитой и отошедшей от принципов прямого присвоения всех результатов труда работника.
Влияние это привело, в частности, к появлению в российских компаниях таких факторов как соцпакет, коменсационные выплаты, моральные поощрения (корпоративы, культурные мероприятия и пр.). Подобные изменения происходят, прежде всего, потому, что сотрудники начинают «голосовать ногами» за наиболее привлекательных работодателей, и деваться тут уже некуда, надо что-то делать для удержания профессионалов. Проблема их сохранения, особенно в крупных организациях, становится действительно всеобщей и просто бедственной.
Вот что сказал по этому поводу председатель СД Сбербанка России Г. Греф :
«Мы вложили и продолжаем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды - отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить.» ( http://rian.ru/economy/20100603/241880065.html)
Для успешного разрешения проблемы обеспечения лояльности персонала, достаточно актуальными представляются три направления деятельности как руководителей компаний, так и специалистов в области кадрового и орг- консалтинга.

1. Разобраться с содержанием понятия «лояльность персонала», то есть выяснить, какая лояльность нам нужна в фирме, и нужна ли она нам вообще.
2. Понять, каким образом можно достаточно достоверно диагностировать лояльность сотрудников и потенциальную готовность к ней кандидатов. Выбрать приемлемый для себя метод или инструмент определения лояльности, если это необходимо для организации.
3. Создать систему формирования, сохранения и повышения лояльности на основе периодической и постоянной оценки ее уровня у каждого сотрудника в отдельности и в целом у персонала всей компании.

Рассмотрим все по порядку.
Первый пункт стоит в приведенной повестке мероприятий, прежде всего, потому, что представления о лояльности у многих представителей российского менеджмента являются совершенно искаженными и не соответствующими тому, что под этим фактором понимают западные менеджеры.
Показательный пример представлен в статье о лояльности, одного из специалистов в области рекрутинга и управления персоналом Елены Стружановой (Лояльность персонала - http://www.treko.ru/show_article_1385 ).
"В одной компании меня поверг в шок, тот факт, что руководить искренне думает, что его персонал лоялен и даже очень, так как:
1. каждый сотрудник старается завоевать его расположение;
2. благодаря самым «лояльным» он осведомлен о ходе работы в коллективе;
3. у него ни когда не бывает конфликтов с сотрудниками, они согласны со всем, что он скажет;
4. большинство сотрудников не видят надобности что-то менять в компании
Если Вы нашли из этих пунктов подходящий для своей компании, могу Вас «поздравить» - в Вашей компании вирус, который в скором времени разрушит иммунитет (лояльность), тех самых ценных кадров, которые, надеюсь, еще держаться рядом с Вами."

Что же это за напасть?
В данном случае, как это наглядно комментирует автор, руководитель сформировал у своих сотрудников вовсе не лояльность персонала, а что-то совсем иное.
Приведем распространенные определения лояльности.
Лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя).
Лояльность — корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

О верности компании в данном примере речь идти не может потому, что приведенные особенности организационной жизни, кроме последней, относятся к взаимоотношениям сотрудников с конкретным руководителем.
Взаимоотношения с начальником в ситуации основаны на услужливости и стукачестве. За ними, как правило, стоит готовность изменить хозяину и перекинуться к другому, более перспективному.
Отсюда и нежелание менять что-то в компании, - пока есть тот, кому можно угождать, зачем какие-то изменения. Появится новый, тогда и видно будет.
По-видимому, причиной указанных поведенческих проявлений является никакая не лояльность интересам организации, так как искренней корректности и благожелательности относительно ее целей тоже вряд ли можно ожидать от подчиненных этого руководителя. Они сосредоточены на его личности, а не на своих обязанностях.

Что же это за черта, которую можно считать весьма востребованной у представителей российского менеджерского корпуса, если ее нельзя назвать лояльностью компании?
Назвать ее можно ТОЛЕРАНТНОСТЬЮ к существующей системе управленческих отношений, созданной руководством в фирме.

Толерантность в социологии (от лат. tolerantia — терпение) — терпимость к чужому образу жизни, поведению, обычаям, чувствам, мнениям, идеям, верованиям.

Сотрудники в данном случае лояльны начальнику (верны внешне и формально) и толерантны к сформированной им системе отношений.
Что значит ТОЛЕРАНТНЫ? Это значит, что они готовы ТЕРПЕТЬ ее по отношению к себе, и они реально ее ТЕРПЯТ. Для целей компании (получение прибыли и пр.) пользы от этого никакой, а вреда предостаточно.
Вот эта ТЕРПИМОСТЬ к недостаткам системы менеджмента, часто ориентированной на экономию затрат на персонал, а не на инвестиции в него и считается многими российскими управленцами лояльностью персонала или выдается ими за нее.

Таким образом, лояльностью персонала компании можно считать сознательную, искреннюю верность сотрудников ее интересам, их готовность эффективно работать для достижения официально заявленных целей конкретной организации.

Определение это можно уточнять, развивать и совершенствовать, суть оно, скорее всего, выражает.
Понятно, что для развития компании положительное значение имеет, конечно, лояльность персонала ее целям и задачам, а не толерантность к действиям руководства и к сформированным им нормам и правилам поведения.
Однако, поскольку музыку заказывает тот, кто обладает властью, то диагностика лояльности часто превращается в замаскированную диагностику толерантности.
Отсюда вовсе не следует, что уровень толерантности вообще не надо определять. Наоборот, выявить уровень лояльности можно достаточно достоверно в сравнении с уровнем толерантности, так как эти два параметра тесно взаимосвязаны, часто пересекаются, и задача диагноста отделить одно от другого.

Пойдем дальше. Теперь у нас пункт 2. Напомним его.
2. Понять, каким образом можно достаточно достоверно диагностировать лояльность сотрудников и потенциальную готовность к ней кандидатов. Выбрать приемлемый для себя метод или инструмент определения лояльности, если это необходимо для организации.

Инструментов для диагностики лояльности существует, по крайней мере, несколько, некоторые из них можно найти в Интернете, другие лежат за семью замками в компаниях и сказать о них что-либо трудно.
Остановимся на более менее распространенных. Если последовательно набирать в Гугле или в Яндексе запросы, типа: «тест лояльности персонала» и «анкета лояльности персонала», то достаточно часто по множеству ссылок предъявляются тесты, к искомому параметру не имеющие никакого отношения. Иногда с отношением этим нужно еще разбираться – есть оно в данном тесте или это рекламный трюк продавца под названием «недобросовестная реклама» (кстати подпадает под нормы УК РФ).
Среди всех ссылок можно отыскать одну или две вполне качественные тестовые методики, действительно предназначенные для диагностики лояльности к целям компании. Главным их недостатком является полная открытость алгоритма обработки результатов для широкой публики. Как правило, для них вывешены инструкции с описанием порядка подсчета баллов и указанием ключевых ответов.
Кандидаты сейчас, в основном, не менее продвинутые, чем работодатели, и высокая вероятность изучения ими наиболее распространенных средств определения такого популярного на собеседовании параметра как лояльность представляется достаточно очевидной.
С анкетами дело обстоит получше в плане соответствия предмету исследования, то есть они действительно предназначены для диагностики уровня лояльности персонала.
Проблема с этим видом инструментария (анкеты) состоит в том, что он не может обеспечить никакой достоверности, так как предполагает получение от респондента прямых ответов на вопросы о его лояльности. Например:

- Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании
- Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам

Если нужно определить уровень лояльности сотрудника, то вряд ли это можно сделать с помощью подобных вопросов. Любой, кто на них отвечает и имеет желание показать себя лучше, чем он есть на самом деле, даст положительные ответы.
При выборе инструмента заинтересованному в нем лицу необходимо оценивать вопросы именно с позиции респондента, желающего показать себя в выгодном ему ракурсе. Если ответы представляются вполне очевидными, то использовать такой инструмент, конечно, можно, но только там, где респонденты не заинтересованы в демонстрации желаемых для них ответов. Например, когда лояльность диагностируется на уровне опроса общественного мнения, не предполагающего никаких управленческих решений (прием, перевод и пр.)
Конечно, абсолютной закрытости диагностируемого параметра в вопросе теста добиться невозможно, но и абсолютная прямолинейность в подобных вопросах вообще не имеет никакого смысла для выявления уровня лояльности при необходимости принимать подобные решения.

Исходя из актуальности проблемы, наличия потребности в достоверном инструментарии и определенного в нем дефицита мы приступили к разработке теста, представленного сейчас на нашем сайте под названием

КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ – ТОЛЕРАНТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Уже из названия можно понять, что инструмент направлен на диагностику двух параметров, одновременно противоположных и взаимодополняющих.
В тесте четыре шкалы и 40 пунктов.
Шкалы диагностируют достаточно распространенные параметры, представляющие собой компоненты того, что можно считать проявлениями лояльности на поведенческом уровне. В частности, одной из шкал является такая характеристика как ПРИВЕРЖЕННОСТЬ сотрудника корпоративным целям и ценностям.
В каждой шкале (кроме приверженности) есть два полюса: один позволяет установить предрасположенность респондента к работе в соответствии с требованиями лояльности интересам компании, второй предполагает деятельность толерантного к существующим правилам специалиста.
На момент написания статьи тест был апробирован в 8 организациях разного профиля и верифицирован на результатах опроса более чем 450 респондентов (часть исходных данных набиралась в on-line режиме).
В нескольких компаниях, где мы занимались внедрением теста в практику работы HR-службы, он был использован наряду с оценкой по компетенциям при проведении аттестации персонала.

Остался третий пункт.
3. Создать систему формирования, сохранения и повышения лояльности на основе периодической и постоянной оценки ее уровня у каждого сотрудника в отдельности и в целом у персонала всей компании.
Это направление в рамках одной статьи рассматривать достаточно сложно, так как оно представляет собой один из наиболее объемных и затратных компонентов всей стратегии управления человеческим капиталом компании.
Можно только представить наиболее общую схему работы менеджмента относительно лояльности персонала.
Она может быть, например, следующей.

1. Отбор кандидатов с применением теста ЛОЯЛЬНОСТЬ - ТОЛЕРАНТНОСТЬ. Это возможно делать, так как тест предполагает диагностику предрасположенности к лояльному или толерантному поведению сотрудника любой компании.
2. Оценка лояльности в ходе аттестации.
3. Формирование условных групп сотрудников с разным уровнем выраженности лояльности компании (например: с высоким, средним, низким уровнями).
4. Определение содержания превалирующих факторов, оказывающих влияние на снижение и повышение лояльности, а также толерантности в пределах каждой группы и у отдельных сотрудников. Тест позволяет установить, за счет чего именно лояльность снижается, например, она может быть недостаточной в результате недовольства системой мотивации и компенсации (зарплата и соцпакет) либо чем-то еще.
5. Разработка мероприятий по сохранению и повышению уровня лояльности для тех групп персонала и подразделений, где она достаточна, а также по ее формированию там, где она неприемлема. Критерии для подобной классификации должны разрабатываться предварительно.
К указанным мероприятиям могут относиться:
- создание плана карьерных перемещений;
- разработка плана профессионального обучения и развития компетенций;
- подбор резерва;
- разработка системы грейдов или других принципов оплаты;
- формирование вариантов соцпакета и принципов его распределения (грейды, иерархия, кафетерий и пр.)
- выработка системы моральных поощрений.
- принятие кадровых решений (перемещение, повышение, сокращение сотрудников) в соответствии с утвержденными планами.

Наиболее общая принципиальная схема деятельности в указанном направлении представляется следующей:

Честность менеджмента –> требовательность к сотрудникам –> диагностика лояльности –> «включение», «запуск» факторов лояльности –> контроль лояльности –> выбраковка нелояльных.

Как видим, все вышеперечисленное можно отнести не только к мерам формирования лояльности, но и к общим методам практики всего HR-менеджмента.
Что ж, бесспорно, одно нельзя отделить от другого и лояльность это не только состояние людей, но и средство для достижения эффективности их работы в компании.

Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».

Обсуждение в форуме Менеджмент, персонал, тренинги