Первая часть статьи здесь

И. Л. Аверченков. Рубежи «Газпрома». Продолжение.

Значительные преимущества для операций госмонополии на европейских рынках обеспечивает российское правительство, устанавливая порядок определения внутренних цен на газ в зависимости от европейских цен на его доставку, хранение, реализацию. Чем выше эти цены в Европе, тем выше они будут для российских потребителей. В то же время, в России для Газпрома действует льготное налогообложение, поэтому рост цен в Европе будет возмещаться новыми доходами в России. При этом Газпром сам получает возможность повышать цены в Европе путем приобретения объектов, задействованных в распределительном процессе: подземных хранилищ, электростанций и т. д.
Возможности рыночного ценообразования в России сильно ограничены, так как государственные цены (привязанные к европейским) преобладают над биржевыми. Для сравнения можно привести опыт стран ОПЕК, где внутренние цены на нефть всегда в несколько раз ниже экспортных. Однако переход к полностью бесконтрольным рыночным ценам внутреннем российском рынке не означал бы их снижения для потребителей. Наоборот, они бы сразу подскочили, как это было с ценами на бензин.
Используя свои внутренние преимущества, Газпром на внешнем рынке стремится расширить свое присутствие везде, где возможно добиться влияния на процессы распределения газа в Европе.
Если внутри страны госмонополии гарантирована всемерная поддержка со стороны государства, то на внешнем рынке она сталкивается с активным противостоянием прежде всего тоже на государственном уровне.
Первоначально Евросоюз выработал комплект директив, направленных на законодательное разграничение газового и энергетического бизнеса. Для Газпрома принятие таких законов означало бы ограничение или запрет на доступ к контролю над соответствующими производственными объектами на территории Западной Европы. Однако аналогичные ограничения распространились бы и на западные компании, такие как E.On, RWE, GDF. Они резко запротестовали и при поддержке своих правительств добились отмены инициатив Еврокомиссии на саммите ЕС в июне 2007 г. Первый бой был выигран совместными усилиями. Однако война продолжилась, так как предполагалась разработка нового варианта директив на основе проведения принципа «взаимного доступа» к энергетическим предприятиям стран, действующих на территории Европы.
Опасность, помимо государственных структур, для интересов компании представляли и объединенные действия крупных представителей бизнеса. Так, венгерская компания MOL выступила с инициативой создания на востоке Европы единой системы по транспортировке и распределению газа. В нее должны были войти компании девяти стран. Руководство каждой из привлекаемых организаций положительно отнеслось к данному предложению, и были начаты переговоры по решению организационных вопросов.
В сложившихся непростых условиях Газпром вновь действовал методом проб и ошибок, после которых находился наиболее результативный вариант противостояния конкурентам.
В стратегии монополии, как и в стратегии ее конкурентов, можно выделить две составляющих: 1) географическая экспансия путем приобретения производственных объектов везде, где предоставляется возможность расширения рынка, особенно на тех территориях, где могут проходить как трубопроводы Nabucco, так и своего «Южного потока»; 2) стремление войти в конкурентный проект Nabucco в роли полноправного участника.
Еще до инициативы MOL о создании единой европейской газотранспортной системы Газпром стал партнером австрийской OMV в сфере снабжения газом европейских потребителей. Партнерство выражалось в предоставлении Газпрому руководством OMV прав на приобретение части одной из ведущих станций по распределению газа в Европе, имеющей название «Баумгартен». Значение этого соглашения трудно переоценить, так как именно OMV в 2004 г. предложила построить газопровод Nabucco. Газпром имеет партнерские взаимоотношения в той или иной области и со всеми остальными участниками проекта.
Кроме того, монополия совместно с другими западными компаниями владеет двумя крупнейшими в Европе подземными хранилищами газа: «Хайдах» и «Реден».
Не исключено, что после сдачи Nabucco в эксплуатацию западноевропейским партнерам придется согласовывать объемы и сроки хранения газа со своим главным конкурентом.
Основными объектами атак Газпрома также стали энергетические активы в Англии, Болгарии, Германии, Сербии.
В Великобритании давно уже преобладает крупнейшая компания по распределению газа Centrica. Она занимает 60% рынка бытового потребления.
Когда Газпром начал переговоры по приобретению доли этого оператора, в Англии поднялся большой шум по поводу политических последствий данной сделки и возможности усиления российского влияния на внешнюю политику путем использования экономических инструментов внутри самой Англии. Правительство выразило серьезное намерение предотвратить сделку и предложить законодательные ограничения для реализации подобных приобретений в будущем.
Учитывая негативный опыт прямой атаки на британский рынок, руководство монополии предприняло новую попытку проникновения туда уже другими средствами. В конце лета 2007 г. начались переговоры о сделке между монополией и немецким энергетическим концерном E.On об обмене четвертой части Южно-Русского месторождения на английскую электростанцию и некоторые активы в Венгрии.
В данном случае английские власти обладали гораздо меньшими возможностями помешать этой взаимовыгодной сделке двух независимых представителей частного бизнеса.
Реакция официальных органов на попытки покупки Centrica была вполне предсказуема, и двигаться в этом направлении лучше было начинать после заключения договора с E.On. Однако все было сделано в обратной последовательности, и действия Газпрома в Англии после всех событий внимательно отслеживаются прежде всего на государственном уровне для создания ему дополнительных препятствий.
В Германии еще при правительстве Г. Шредера предполагалось создать компанию по распределению газа с активным долевым участием российского капитала. Приход к власти А. Меркель привел к замораживанию этих планов, и их перспектива не выглядит оптимистичной на ближайшие несколько лет. Очевидно, что, действуя в соответствии с принципами упреждающего управления, необходимо было своевременно использовать благоприятную ситуацию, когда она еще существовала.
Не осознавая, какой будет реакция национальных правительств, руководство Газпрома сначала сделало «прозрачными» свои намерения, и они были расценены как попытки монополизировать национальные рынки, а потом стало искать обходные пути для преодоления возникших трудностей.
Некоторых успехов компании удалось добиться на юге Западной Европы и на Балканах, опередив главных конкурентов.
Газпром в свое время был создан министром газовой промышленности СССР В. Черномырдиным по образцу итальянской компании Eni. Очевидно, этот факт послужил основой для дальнейшего успешного сотрудничества двух компаний на европейском рынке. Они являются партнерами уже реализованного проекта по транспортировке газа через Турцию «Голубой поток».
Eni владеет в Италии более чем 60% газового рынка, но ее руководство намерено снизить эту долю примерно на 10–11%, и Газпром может считаться одним из основных претендентов на приобретение соответствующих активов.
Сложное положение с обеспечением энергоресурсами Болгарии, экономика которой полностью ориентирована на российские нефть и газ, поставило правительство этой страны перед проблемой сочетания дальнейшего сотрудничества с одновременным сокращением зависимости от российских поставок. Руководство Газпрома предполагает продолжать строительство газопроводов на болгарской территории и ведет активные переговоры в этой сфере при поддержке на самом высоком уровне. Имеется в виду, прежде всего, участие Болгарии в проекте «Южный поток», противопоставляемом западноевропейскому Nabucco. Положение как для Газпрома, так и для болгарского правительства еще больше осложняется тем фактом, что Болгария является и участником Nabucco.
В Сербии также ведется активная работа по поглощению государственной нефтяной компании NIS.
В случае успеха сделки Газпром получает возможность опередить конкурентов из Евросоюза с захватом территорий для своего «Южного потока», который должен пройти и через Сербию.
Все приведенные факты и события позволяют сделать вывод, что стратегия Газпрома не должна выглядеть как стратегия открытого завоевателя. Ему следует позиционировать себя как наиболее выгодного делового партнера, и, кроме того, как крупного, но недостаточно опытного игрока, делая вид, что готов идти на уступки, и достигать своих стратегических целей за счет незначительных потерь по приобретению территорий и энергетических активов в Европе.
В рамках программы тренинга «Стратегические ошибки в управлении компанией» реализованы методы формирования стратегии компании, основанной на принципах упреждающего управления, позволяющего руководству избежать просчетов в конкурентном противостоянии в результате действий, совершаемых в виде реакции на уже совершенные ошибки в управлении.
Первая часть статьи

Обсуждение в форуме Бизнес, компании, сделки