И. Л. Аверченков /Вопросы экономических наук.

Управление внутренней средой крупной компании в условиях кризиса

Для менеджера-практика высшего уровня руководства достаточно актуальной на сегодняшний день можно считать проблему - как добиться оптимизации всего огромного механизма управления крупной компанией в условиях необходимости активного сокращения издержек в связи с обострением ситуации в экономике и развитием общего системного кризиса.
Решение предполагает, по-видимому, последовательный или параллельный подходы. В первом случае представляется целесообразным выбор одной из внутренних подсистем компании, например, это может быть персонал или структура и поиск средств, позволяющих оптимизировать эту подсистему применительно к общим целевым функциям организации.
Параллельный вариант совершенствования внутренней среды требует предварительного поиска методов или преобразовательных технологий, которые могли бы эффективно усовершенствовать несколько основных внутренних переменных одновременно. Второй путь, разумеется, более затратный, но он может принести больший эффект при правильном выборе средств.
Требования к указанным средствам зависят от выбранного варианта действий. Первый из них связан с поиском среди консультационных фирм или среди фирм-разработчиков компьютерного инструментария, специализирующихся в какой-либо одной области.
Сейчас, например, на российском рынке услуг по работе с персоналом или HR-менеджменту имеется значительное количество организаций данного профиля. Выбрать среди них поставщика не всегда легко, но возможно. Одновременное воздействие на несколько переменных внутренней среды влечет за собой определенные сложности, так как фирмы, действующие в сфере управления персоналом, как правило, ограничиваются выполнением задач, так или иначе связанных с подбором, оценкой, аттестацией сотрудников или руководителей. В некоторых случаях выполняются работы по оптимизации оргструктуры. В то же время, существует много консультативных центров, занимающихся чисто экономическим анализом. Обычно это финансовый и бухгалтерский аудит, ценовой анализ рынка и конкурентов и т. д.
Модернизация внутренней среды компании в рамках параллельного преобразования ее подсистем предполагает установление одновременных договорных отношений с фирмами разного профиля. Сложность их выбора в данном случае усугубляется тем, что предлагаемые методики и программы в большинстве случаев представляют собой либо чисто психологические средства, направленные на человеческие ресурсы, либо чисто экономические, ориентированные на финансовые показатели. Общеуправленческие аспекты в сфере, скажем, стратегического планирования и конкурентной борьбы остаются недостаточно разработанными. Актуальность этих направлений менеджмента не вызывает сомнений. Успех компании, например, в противостоянии конкурентам определяется не ее финансовой мощью и объемом, а зависит от того, насколько правильным или неправильным было управленческое решение руководства о выборе той или иной стратегии поведения на рынке, какие цели - оборонительные или наступательные были поставлены в качестве приоритетных и т. п.
С другой стороны, за последние 10 - 15 лет произошло так называемое "первоначальное накопление" инструментария и компьютеризированных средств кадровой, финансово-экономической и управленческой диагностики.
Все это позволяет считать не менее актуальной для современных российских компаний задачу создания комплексных автоматизированных социально-технологических систем, предназначенных для диагностики и оптимизации нескольких составляющих внутренней среды крупной компании. Выбор способа их внедрения - последовательно по отношению к персоналу, структуре, функциям или одновременно, остается за заказчиком.
В качестве одной из таких разработок в различных организациях в настоящее время используется система Engeneering OP. Система разработана специалистами центра Personnel Management IT. Она позволяет решать задачи оптимизации управления такими организационными подсистемами, как: персонал, оргструктура, а также функцией стратегического планирования в области конкурентных стратегий.
Для совершенствования перечисленных составляющих внутренней среды в указанной системе используются как известные, так и принципиально новые инструментальные средства. К их числу можно отнести, впервые предлагаемые аналитические вопросники (АВ). Они принципиально отличаются от всех известных до сих пор диагностических методик. (См.раздел Методология диагностики персонала).
Но сами по себе диагностические инструменты не могут обеспечить эффективную модернизацию организационных подсистем. Эта задача может быть решена при внедрении специальных технологий, предназначенных для организационной диагностики и совершенствования компании как целостного социально-экономического объекта. Каждая из технологий включает: процедуры по сбору информации; ее обработку в специализированных программно-компьютерных средствах; представление отчетного результата заказчику; комплекс мероприятий по внедрению всех диагностических и расчетных процедур на конкретном объекте для постоянной эксплуатации технологии; обучение персонала заказчика.
Применительно к задачам стратегического планирования в области конкурентной борьбы указанные средства направлены, прежде всего, на обеспечение наиболее общих конкурентных преимуществ компании. Существует три общеизвестных способа достижения таких преимуществ: сокращение издержек, дифференциация и концентрация. Их диагностика может быть конкретизирована для получения заключений о состоянии основных, используемых компанией, факторов достижения конкурентного преимущества; об объектах конкурентной стратегии (позиции на рынке - ресурсы продаж); о способах реализации конкурентной стратегии (открытый или скрытый варианты; весь рынок - один сегмент). Результат получается относительно уровня выраженности рассматриваемых конкурентных параметров у других организаций данной отрасли или направления работы. В результате применения технологии решаются задачи совершенствования внутренней среды организации путем подготовки комплекса мероприятий, направленных на достижение конкурентных преимуществ.
Зачастую, руководство крупных компаний соотносит выбор конкурентной стратегии с выбором одного из трех вышеуказанных способов достижения преимуществ на рынке. На самом деле обеспечение низких издержек, дифференциация и концентрация могут лишь значительно усилить способность компании следовать выбранной стратегии, но они представляют собой способы выбора оружия, снабжения им войск и его тактического применения. Все эти факторы сами по себе не являются конкурентной стратегией, которой можно считать тщательно спланированные действия компании на рынке, направленные на достижение превосходства над конкурентами.
Существует несколько вариантов стратегий поведения на рынке (как разных способов действий), правильный выбор и эффективная реализация которых и обеспечивают успех компании в сложной конкурентной среде.
Для решения проблемы выбора оптимальной конкурентной стратегии может использоваться технология построения конкурентных полей компании.
В результате ее реализации на объекте заказчика у руководства появляется возможность использовать рассчитанные в программе показатели, характеризующие выраженность различных конкурентных стратегий в условиях конкретного отраслевого рынка. Эти данные сравниваются с действиями других его участников в границах единого "конкурентного поля", что позволяет выявить приоритетность и эффективность конкурентных стратегий для каждого из игроков и определить стратегию, преобладающую на данном рынке, а также наиболее оптимальную для компании заказчика.
Функционирование организационной структуры компании на сегодняшний день требует от руководства обеспечить такую систему структурных уровней и связей, которая затрудняла бы формирование и сохранение неэффективных рабочих групп.
Рассчитанные в программе рейтинговые показатели эффективности работы подразделений; показатели включенности служб в различные системы требований (конструктивные и деструктивные для организации); динамические модели характеризующие общую степень выраженности оптимального и разрушительного алгоритмов формирования структурных связей позволяют совершенствовать структуру компании несколькими способами. Среди них можно выделить: сокращение и реорганизацию неэффективных подразделений; формирование проектно-целевых групп (под конкретное задание); изменение профиля деятельности подразделения путем переподготовки персонала; определение видов работ, рекомендуемых и не рекомендуемых для выполнения данной службой и др.
В представленных технологиях и программных системах реализованы принципы комплексной диагностики персонала организаций на основе применения методов прикладной социологии и практической психодиагносткии.
Социологический аспект указанных средств работы с персоналом состоит в использовании внешних критериев эффективности профессионально-должностной деятельности, задаваемых не личностями, а общесоциальными факторами и объектами : организацией в целом, должностными требованиями, рынком, экономическими нормативами и показателями (доход, прибыль и т. д.).
Психологический аспект предполагает изучение личности работника или кандидата с точки зрения выяснения соответствия или не соответствия их индивидуальных характерологических качеств требованиям эффективной работы в конкретной фирме и в конкретной должности.
Кроме того, технологии предполагают реализацию методов, традиционно относящихся к сферам этих двух научных дисциплин: анкетные опросы (прямое измерение параметра) , психологические тесты (косвенное измерение параметра), формализованное интервью, экспертная оценка и др.
В указанных технологиях и программных средствах реализованы общие методологические принципы ситуативного подхода к управлению персоналом организации.
В предлагаемых технологиях построение профилей оптимальных для конкретной должности работников само по себе позволяет не только решать ставшие стандартными задачи оценки, аттестации, подбора персонала, но и предполагает построение динамических моделей, позволяющих отслеживать движение кадрового состава в пределах организации, поступление человеческих ресурсов из внешней среды и их выбывание за пределы компании.
Однако, главное предназначение этого направления диагностики персонала - предоставить руководству фирмы, предприятия, учреждения исходную информацию и программу конкретных мероприятий для предотвращения возможного разрушения организации. Оно может начаться как постепенный и скрытый процесс и развиваться достаточно долго в результате деструктивной кадровой политики, алгоритм которой может быть запущен без ведома и желания высшего руководства или быть им прямо санкционирован.
В новейшей истории современного отечественного и западного бизнеса существует достаточно большое количество примеров, когда подобная практика приводила к самым неблагоприятным последствиям как для организации в целом, так и для самих топ-менеджеров. Достаточно показательным примером в этом смысле может служить судьба корпорации Enron.
“В компании Enron по требованию высшего руководства люди сочиняли победные реляции вне зависимости от того, сумели они в действительности добраться до желаемых вершин или нет.” (Anatomy of a Fall: Keys to Success Left Kenneth Lay Open to Disaster, The Wall Street Journal, 26.04.2002).
Вместе с тем, необходимо отметить, что мы не предлагаем инструмент для выявления криминальных тенденций и группировок внутри персонала. Для этого существуют другие организации и структуры. Нас интересует поведенческий аспект проявления любых действий руководства, которые могут привести к разрушению фирмы. Это могут быть просчеты в обосновании общих стратегий формирования кадрового состава применительно к задачам освоения новых рынков, разработки и внедрения новых продуктов, взаимодействия с конкурентами и деловыми партнерами и т. д.
Результаты работы на объекте заказчика могут выражаться как в предотвращении деструктивных решений, так и в предложении конструктивных вариантов развития. В качестве аналога первого результата можно привести ситуацию, когда в конце 2002 года после длительного анализа всей информации компания Boeing отказалась от производства самолета Sonic Cruiser несмотря на хвалебные отзывы прессы и некоторых клиентов. У компании не было на него ни одного заказа. “Построенная, эта штука стала бы для Boeing вторым Вьетнамом”. (Boeing's Amazing Sonic Cruiser. Fortune 09. 12. 2002).
Второй вариант предполагал поиск сферы применения для ограниченного количества единиц товара с целью возмещения расходов на разработку.
Персонал в данном случае оказался компетентен в технической области и недостаточно компетентен в сфере управления и знания экономики для того, чтобы понять бесперспективность новой модели и убедить в этом руководство еще до начала ее создания. Среди специалистов не оказалось никого, кто мог бы изучить ситуацию и аргументировать ошибочность решения. С другой стороны, руководство оказалось не способным отказаться от красивой идеи.
Одна из западных военных историков Б. Тукман предлагает использовать специальную терминологию в отношении людей, которые отстаивают "заранее составленные, не подлежащие пересмотру мнения и отказываются замечать любые факты, выходящие за рамки принятой ими концепции". Один из ее примеров - действия французского правительства в 1914 году, когда оно отказалось изменить свой план отражения немецкой атаки, невзирая на неопровержимые доказательства его непригодности для обороны страны. (Tukman B. The March of Folly, New York: Ballantine Books, 1984).
По мнению автора, одна из главных задач специалиста в области оргдиагностики современных российских компаний состоит в том, чтобы получить количественные и качественные результаты, позволяющие продемонстрировать высшему руководству организации, в какой степени в действиях самого этого руководства и нижестоящего персонала выражены деструктивные поведенческие ориентации, противоположные и противоречащие формально установленным организационным целям.
Это главный наиболее общий результат диагностики.
Вторая задача состоит в изменении деструктивных для фирмы характерологических особенностей персонала и руководства путем внедрения автоматизированной системы диагностики и формирования кадрового состава, а также внедрения системы корпоративного обучения на основе бизнес-тренингов.
Наиболее показательные результаты построения моделей получаются после проведения повторных диагностических обследований на объекте заказчика с определенным временным интервалом.
Кроме общеуправленческой диагностики такой внутренней переменной среды как функция разработки конкурентных стратегий организации и совершенствования общеуправленческого потенциала H (Human)- ресурсов, особое значение в условиях развития российского рынка приобретает формирование конкурентного потенциала руководителей и сотрудников компании. Реализуемым в данном направлении инструментом является соответствующая диагностическая и преобразовательная технология. Она включает диагностический и тренинговый блоки.
Диагностика построена на основе использования теста "Конкурентные стратегии менеджера", который позволяет выявить характерологическую предрасположенность респондента к применению на практике различных конкурентных стратегий, способов достижения конкурентных преимуществ, тактики действий по продвижению продуктов компании на рынке.
Кроме того, определяется способность к работе в условиях оборонительных и наступательных действий организации в сложной конкурентной среде.
Результаты внедрения диагностического блока: деловые портреты сотрудников, построенные по результатам выявления конкурентного потенциала; рейтинги соответствия профилям конкурентной эффективности; показатели прогноза эффективности деятельности кандидатов на прием в маркетинговых и сбытовых подразделениях.
При применении тренингового блока в практике подготовки кадров компании формируются следующие навыки персонала:
- оценки действий конкурентов на рынке,
- определения результативности и перспектив применения конкурентных стратегий,
- выявления потенциальных и оценки реальных противников,
- выбора стратегии оборонительных и наступательных действий применительно к специфике конкретной организации и др.
Таким образом, технология обеспечивает создание постоянно действующей системы подготовки персонала в области реализации рыночной стратегии компании.
Все перечисленные технологические и инструментальные средства нашли применение в целом ряде организаций промышленного и коммерческого профиля, действующих в сложных условиях современной российской экономики.