И. Л. Аверченков СТРУКТУРА И МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

Реалии современного российского рынка в настоящее время можно соотнести с процессами повышения его организованности и стабилизации, хотя бы частичной. Разнузданная стихия первого постперестроечного десятилетия медленно, но неуклонно уступает место обычным товарно-денежным отношениям, основанным на договорах, более или менее надежных поставках, судебных разбирательствах спорных вопросов и других атрибутах, свойственных в большей степени консервативному западному капитализму.
Стабилизация экономики сопровождается ее усложнением – руководить фирмой, тем более, крупной компанией гораздо труднее, используя «несиловые» методы экономического воздействия на управляемый объект и на его непосредственное окружение, в среде которого происходит постоянное усиление конкурентных факторов. В этих условиях для топ-менеджера новой формации свойственно желание существенно модернизировать все более усложняющуюся организацию, чтобы, с одной стороны, повысить ее управляемость, с другой – обеспечить ее эффективное функционирование, то есть успех на высоко конкурентном рынке.
Решение проблемы преобразования разветвленного и глубоко структурированного организма необходимо начинать, по мнению автора, с поиска ответа на вопрос о том, что именно нужно реорганизовывать и реформировать. То есть имеет смысл разобраться, что вообще представляет собой внутренняя среда организации и какие составляющие могут подвергаться изменению для оптимизации их работы.
В специальной литературе по менеджменту существует много различных источников, характеризующих внутреннюю среду организации как объект управленческой деятельности. Не будем останавливаться на анализе подходов, их достоинствах либо недостатках. Остановимся на представлениях, являющихся наиболее распространенными и имеющими, по мнению автора, наиболее близкое отношение к нашим практическим проблемам управления крупной российской компанией.
Например, в широко известном как «Библия менеджмента» труде М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М. Дело. 1997 и др. издания) внутренняя среда организации вполне обоснованно определяется через ее составляющие – внутренние переменные или ситуативные факторы. К ним относятся: цели, структура, задачи, технология, люди. Можно привести некоторые возражения против подобной дифференциации, прежде всего по поводу выделения общих целевых факторов.
Во-первых, цели не следует рассматривать как особую внутриорганизационную переменную, так как идеальное понятие «цель» не обладает достаточным соответствием такому вполне материальному образованию, которое представляет собой внутренняя среда организации. Цели, конечно, являются элементом внутренней среды, но в такой же степени, в какой такими же ее элементами можно считать другие идеальные факторы: разработанные планы (они включают не только цели), решения, а также интересы, стремления, потребности, способности людей, населяющих организацию. Все это почему-то не выделяется в качестве составляющих внутренней среды организации, имеющих самостоятельную ценность.
Во-вторых, неопределенность целей как особой структурной части внутренней среды выражается в их разнонаправленности, - как во внешнюю, так и во внутреннюю среду компании. Например, целью организации может быть высокий уровень профессиональной квалификации персонала и увеличение доли рынка.
В-третьих, цели – это результат реализации одной из функций управления организационным объектом, называемой планированием. Функции могут считаться переменными внутренней среды, так как они представляют собой те реально и повседневно выполняемые действия персонала, которые направлены на преобразование внешней среды или обеспечение работы самой организации. Цель же просто «поставлена», то есть она «находится» где-то в обозримом будущем в качестве количественно определенного или общего, но всегда идеального ориентира. Она может быть не достигнута вообще, и результат, обозначенный как конечное желаемое состояние, в реальной жизни никогда не будет существовать. Например, если цель по увеличению прибыли компании на столько-то процентов не была достигнута, то она перестанет быть даже идеальным элементом внутренней среды, так как руководство может установить новый показатель, осознавая, что предыдущая прибыль оказалась недостижимой. При этом в качестве постоянно существующей переменной внутренней среды будет продолжать реализовываться не сама цель, а функция целеполагания или действие по планированию нового уровня прибыли. Таким образом, вряд ли правомерно рассматривать в качестве постоянного и определенного элемента внутренней среды компании то, что в практике бизнеса часто так и остается желаемым идеальным состоянием.
Итак, в качестве реальных элементов (переменных) внутренней среды компании автором рассматриваются: структура, функции, технологии, персонал. Каждый из них может быть объектом управленческого воздействия, предполагающего совершенствование данной переменной.
Для диагностики и совершенствования перечисленных составляющих внутренней среды могут использоваться как известные, так и принципиально новые инструментальные средства. К их числу можно отнести, впервые предлагаемые аналитические вопросники (АВ). Они принципиально отличаются от всех известных до сих пор диагностических методик.
АВ отличаются от психологических тестов тем, что не предназначены для диагностики личностных характерологических особенностей отдельного человека. Основное предназначение – выявить какие-либо скрытые качества социальных объектов на основании логического анализа структурных связей и поведенческих реакций. То и другое может предполагать использование в вопросниках таких объективных финансово-экономических показателей, как: доля рынка, прибыль, издержки, конкурентные преимущества компании и пр. Показатели вводятся в качестве ответов на прямые вопросы. В то же время в вопросниках могут использоваться методы косвенного замера, хорошо знакомые психологам.
Отличие от социологических анкет состоит в том, что АВ могут давать достоверную информацию о состоянии сложного объекта (организации, подразделения, конкурента) на основании мнения отдельного эксперта. Например, директор предприятия может один раз в квартал внести в такой вопросник данные, полученные от основных служб, и получить диагноз текущего состояния и перспектив компании в области противостояния основным конкурентам на рынке. Вероятность ошибки значительно ниже, чем в психологических тестах или в социологических анкетах, так как для обработки могут использоваться экономические или управленческие показатели, характеризующие объективные конкурентные параметры рыночной среды, а не субъективные мнения людей о ее состоянии. В то же время не исключается возможность опроса нескольких или многих респондентов в режиме получения их субъективного мнения относительно трудно формализуемых показателей. То есть у каждого пользователя вопросника есть выбор: использовать предварительно подготовленную объективную информацию или проводить обычный опрос общественного мнения.
Сходство с экспертной оценкой в том, что в вопросниках могут использоваться количественные оценки для сравнения нескольких объектов, полученные у специалистов-экспертов, а отличие – в возможности выбора одной или нескольких альтернатив, представленных в содержательных вариантах ответов.