Главная
|
Вебинары
| Дистанционная диагностика: | - 3600, компетенции;
- тесты, анкеты
Программные средства
|
Экранные формы
|
HR-Консалтинг
|
Прайс-лист (программы)
|
Прайс-лист
(тесты,анкеты...)
|
Анонсы :
|


:____ИНСТРУМЕНТЫ____:


ТЕСТ КСМ Конкурентные стратегии менеджера
Включает 118 пунктов. Диагностирует характерологическую предрасположенность респондента к применению на практике различных конкурентных стратегий, способов достижения конкурентных преимуществ, тактики действий по продвижению продуктов компании на рынке. Определяется способность к работе в условиях оборонительных и наступательных действий организации в сложной конкурентной среде. Оснащен шкалой диагностики деловой опытности (искушенности). Пример результатов - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ Корпоративная лояльность – толерантность персонала
40 пунктов. Предназначен для диагностики уровня корпоративной лояльности персонала, представленной в вопросах теста как приверженность сотрудников и кандидатов на прием официально установленным целям компании (получение прибыли, успех на рынке и пр.), готовность к дополнительным усилиям в интересах организации и другие факторы, характеризующие лояльность персонала. Кроме того, тест позволяет определить уровень толерантности, то есть способности сотрудника (кандидата) работать в неблагоприятных условиях (зараплата, взаимоотношения в группе и пр.), ориентируясь в большей срепени на сохранение стабильности своего статуса, чем на его рост. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...



Бизнес-тренинги
|
Инструментарий
|
Консалтинг организации
|
О компании
|
Как приобрести
|
Форумы
|
Контакты
|
Литература
|
Аналитика:
| бизнес,компании,сделки;
конкурентные_стратегии;
менеджмент_организации

:____ИНСТРУМЕНТЫ____:
____ТЕСТ____ Потенциал управленческой деятельности
192 пункта, (включает Тест лидерского потенциала). Предназначен для диагностики таких наиболее значимых в современных экономических условиях личностных параметров, как: лидерские качества, отношение к официальным организационным нормам; умение конструктивно взаимодействовать с людьми в организации; отношение к выполняемой работе; уровень коллективного эгоцентризма, поведенческая структура личности (7 типов поведения); темпераментная структура личности как динамическая основа способностей к управлению. Оснащен шкалой диагностики предрасположенности к латентному поведению. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...

ТЕСТ ЭРК Эффективность работы в команде
Включает 66 пунктов. Выявляется эффективность деятельности рабочей группы, - кадрового состава подразделения, участников проекта и пр., - диагностируемой как единая команда, созданная в интересах достижения определенной цели. Результаты характеризуют уровень эффективности команды в области постановки задач, распределения функций и обязанностей, взаимодействия сотрудников; общей согласованности процессов ее производственного функционирования. Пример результатов тестирования - в разделе АНОНСЫ...


Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2.

Джон Салливан. Перевод Я. Аржановой

Часть 1 статьи.

Разрабатываете вы или реализуете проект по оценке «360 градусов», или вас просто время от времени просят заполнять анкеты, вы должны быть заинтересованы в максимальной эффективности процесса. Я делю потенциальные вопросы / проблемы на семь категорий. Первые три были рассмотрены в начале статьи. Остальные четыре я опишу во второй части статьи, они включают проблемы, связанные с руководителями; проблемы, касающиеся самого процесса проведения опроса; проблемы, связанные с анонимностью; администрирование проекта. Внутри каждой категории самые серьезные проблемы описываются в первую очередь. Примечание: несмотря на то, что «оценка 360 градусов» может быть использована для отдельных руководителей, проблемы, изложенные здесь, направлены на общекорпоративное исследование.

IV) Проблемы, связанные с руководителями


1. Существует мало доказательств того, что после оценки руководители на самом деле действуют по-другому. Процесс не будет иметь никакого значения, если руководители не станут действовать иначе после получения результатов оценки. Одной лишь обратной связи не достаточно, чтобы изменить управленческую деятельность. Большинство процессов не требуют от руководителей формирования определенного плана действий после результатов опроса. Некоторые руководители могут быть не готовы к изменениям. Кроме того, если сотрудники видят, что опрос ничего не меняет, они могут чувствовать себя разочарованными и даже обманутыми.

2. Руководители и сотрудники не подготовлены. Руководители зачастую не знают, как интерпретировать результаты опроса и использовать обратную связь в оценке «360 градусов». Поэтому они не обладают достаточными ресурсами, которые в свою очередь обеспечивают решениями, инструментами и советами для улучшения работы после получения той или иной негативной информации. Этот пробел в знаниях, безусловно, мешает руководителям и, конечно же, не увеличивает производительность персонала. Что касается сотрудников, то они часто не обучены тому, как оценивать действия руководителя или не осведомлены о том, как давать честную и точную обратную связь.

3. Руководители, сотрудники и клиенты не понимают процесс или результат. В HR часто встречаются отличные психологи с прекрасным пониманием ответов сотрудников, однако руководители и сами сотрудники нередко находят их странными и запутанными. Предоставление результатов опроса без полного объяснения их значения может привести к тому, что некоторые руководители отреагируют на них лишь многозначительной репликой «ну да, это может быть интересно». Клиенты могут искренне недоумевать по поводу того, почему их включили в исследование, и они могут расстроиться, если не получат результаты или не увидят изменений после опроса. В международной обстановке кросс-культурные и языковые проблемы могут еще больше усложнить процесс понимания.

4. Инициаторы перемен могут пострадать. Большинство работников и прежде всего слабых исполнителей сопротивляются любым переменам в компании. Поэтому неудивительно, что упрямый руководитель, который твердо настаивает на изменениях, может в краткосрочной перспективе получить более низкие баллы в оценке «360 градусов», по сравнению с тем, кто не стимулирует перемены. Понимание этого может заставить руководителей принимать скорее не жесткие, а популярные решения.

5. Оценка «360 градусов» не «принадлежит» руководителям. Если спросить руководителей о том, кто должен заниматься оценкой «360 градусов», то большинство из них скажут, что HR. До тех пор пока руководители не ощутят этот процесс «своим» и не начнут считать, что результаты оценки влияют на их успех в бизнесе, они не будут уделять ему должное внимание. Кроме того, опросы сотрудников могут быть неким «бесхозным» материалом даже для самих эйчаров. Чтобы процесс был эффективным, он должен интегрироваться с любым другим процессом управления талантами.

6. Отчет по баллам оценки «360 градусов» может быть неэффективным. Процесс опроса может быть эффективным, только если менеджеры в полной мере понимают его и действуют с учетом низких баллов оценки «360 градусов». То, как представляются и объясняются баллы, играет серьезную роль. Как правило, руководители получают еженедельные отчеты о производительности, объеме, качестве работы и т.д., но ни один из этих еженедельных отчетов не включает результаты опроса сотрудников. До тех пор пока обратная связь от сотрудников не станет частью обычного бизнеса и финансовой отчетности, маловероятно, что руководители будут рассматривать ее в качестве основного фактора влияния на бизнес.

7. Необходима поддержка / участие топ-менеджмента. Если сотрудники видят, что менеджеры или руководители освобождены от участия в опросе, то они могут посчитать этот процесс несправедливым.

8. Премиальная система для руководителей может не интегрироваться. Руководители, как правило, сосредоточены на том, что измеряется и поощряется высшим руководством. Если заработная плата руководителей, оценка достижений, критерии выплаты бонусов, ключевые компетенции, а также критерии развития не связываются с баллами оценки «360 градусов», то вероятность того, что руководители будут фокусироваться на них, небольшая. Если различные системы оценки не интегрированы, это еще больше запутает руководителей. В некоторых компаниях руководители продвигаются по карьерной лестнице по результатам и / или согласно определенной политике, и в таких случаях они могут решить, что мнение работника не имеет значения. Если руководители никогда не увольнялись или понижались в должности из-за плохих баллов, то они не будут воспринимать оценки всерьез.

V) Проблемы, касающиеся самого процесса проведения опроса


1. Оценка отнимает много времени и денег. Как правило, HR-департаменты не рассчитывают стоимость рабочего времени сотрудников и руководителей, которые отвечают за результат. Часто руководители и сотрудники не терпят временных обязательств. При включении временных затрат и снижении производительности ROI процесса может быть низким или даже отрицательным. Опрос, который включает только статистически показательные примеры работы сотрудников, обойдется гораздо дешевле и будет достаточно точным.

2. Непоследовательное участие. В оценке «360 градусов» существует такая же проблема непоследовательного участия, как и во всех остальных опросах сотрудниках. Вполне возможно, что взволнованные, рассерженные сотрудники или не очень занятые работники с большим количеством свободного времени будут стараться изо всех сил поучаствовать в процессе. Личные мотивы очень влияют на результаты. Анкеты могут заполняться с целью угождения своим руководителям или чтобы поквитаться с ними; отсутствие интереса может вызвать несерьезное отношение к опросу. Определенную роль играет даже время года, например, если оценка проводится после начисления бонусов, то этот факт может повлиять на результат. И, наконец, если сотрудники не видят того, что оценка приводит к изменениям в управленческой деятельности, то на очередной опрос они реагируют фразами «нет, только не это!».

3. Опрос дает субъективные, а не объективные данные. Информация, которую предоставляет оценка «360 градусов», субъективна. Мнения сотрудников могут быть неточными, к тому же мнения не являются действиями, поведением или бизнес-результатами.

VI) Проблемы, связанные с анонимностью


1. Анонимность может фактически снизить честность. Почти все опросы «360 градусов» анонимны, чтобы сотрудники были откровенными. Если ваша организация отстаивает ценности открытости и честности, то анонимный опрос будет противоречить им. Кроме того, чрезмерная опора на анонимность может «отучить» работников давать негативную обратную связь напрямую.

2. Анонимность не гарантирует беспристрастных ответов. Сотрудники могут опасаться ответных действий со стороны руководителя, который боится узнать о своем реальном, а не официальном статусе в компании, среди сотрудников. Некоторые могут даже считать, что руководитель способен определить, кто именно из команды написал в анкете негативные характеристики.

3. Анонимные исследования не дают возможности узнать, кто принимал в них участие. Вы не знаете, кто заполнял анкеты, поэтому не можете быть уверены в том, что обладаете репрезентативной выборкой, которая в достаточной мере демонстрирует общее настроение всех сотрудников компании. Анонимность не позволяет отслеживать и вовлекать в процесс отдельных не опрошенных людей, что приводит к низкому проценту ответивших. Анонимность не позволяет поощрять сотрудников за прохождение опроса, поэтому они могут «выпадать» их этого процесса.

VII) Проблемы, связанные с администрированием проекта


1. Сбор данных проводится слишком часто / или не достаточно часто. Обычно исследование проводится один раз в год, но если оценки сотрудников не меняются быстро, то опрос раз в два года может быть экономически более целесообразным. Если же результаты опроса сотрудников меняются быстро, то баллы оценки «360 градусов» следует сообщать немедленно в режиме реального времени с использованием выборочных методов и электронных возможностей. Любой процесс, в котором не используются новейшие технологии, - пережиток прошлого.

2. Назначение ответственного за процесс человека – сложная задача. Процесс выбора того, кто должен проводить опрос, сам по себе может быть трудоемким и дорогостоящим. Чем обширнее намечается опрос, тем более вероятен факт, что анкеты будут заполняться людьми, едва знающими того, кто оценивается. С другой стороны, при слишком малом количестве участников не будут представлены некоторые заинтересованные лица. Если позволить руководителям самим выбирать участников, то они могут остановиться только на тех, кто, по их мнению, даст положительные оценки.

3. Слабая программа измерения успеха оценки. Программа измерения успеха оценки «360 градусов» часто слабая или отсутствует вовсе. Руководителям программы следует определить фронт работы в связи с тем, что именно означает «успех» - только лишь улучшение оценки или движение вперед, увеличение производительности труда.

4. Аутсорсинг процесса может ограничить его значение. Обращение к помощи внешних поставщиков заставит вас использовать стандартизированный продукт, который не подстроен под ваших сотрудников и проблемы компании. Кроме того, такой подход позволит третьим сторонам ознакомиться с некоторыми секретными данными организации, что поставит под угрозу их конфиденциальность. Даже если исследования в таких случаях создаются внутри компании, вопросы, как правило, не настроены на проблемы определенных отделов и бизнес-подразделений.

Заключительное слово


Есть много подходов к оценке «360 градусов», так что каждая компания будет сталкиваться с разными проблемами. Собственные исследования и опыт работы с корпоративными лидерами убедили меня в том, что оценка «360 градусов» обладает большим потенциалом. Однако ее реальное влияние на бизнес зачастую умаляется из-за того, что те, кто управляет этим процессом, и те, кто предоставляет подобные услуги как поставщик, не проявляют достаточного усердия при выявлении и решении многих потенциальных проблем, описанных выше. Сбор мнений сотрудников может показаться в некотором роде «священным» процессом, но реальность такова, что процесс, который не достаточно хорошо продуман и выполнен, на самом деле может даже навредить компании.

Часть 1 статьи.

hrm.ru