Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 1.

Дж. Салливан. Перевод Я. Аржановой.

Этот «фрагмент размышлений» является частью серии статей, которые я писал с целью расширения ваших представлений о стратегическом HR.

Обратная связь по компетенциям сотрудника «360 градусов» - одна из самых распространенных практик в HR. К сожалению, именно популярность и привела к некоторой степени самонадеянности в ее использовании. Если вы создали опросник и периодически просите заполнить его, то вы должны быть заинтересованы в его максимальной эффективности. После многих лет обширных исследований метода «360 градусов» я обнаружил, что потенциальным проблемам уделяется слишком мало внимания, а многочисленные слабые места связаны с самим процессом. Исследования и опыт работы с HR-руководителями помогли мне составить список потенциальных проблем, которые следует учитывать при разработке оценки или интерпретации ее результатов. Результаты опроса станут значительно ценнее только тогда, когда руководители проекта и те, кто использует метод, в полной мере осознают все его потенциальные проблемы.

Основные проблемы подразделяются на семь категорий: влияние на бизнес; проблемы, связанные с использованием результатов и принятием мер; проблемы, связанные с сотрудниками; проблемы, связанные с руководителями; проблемы, касающиеся самого процесса проведения опроса; проблемы, связанные с анонимностью; администрирование проекта.

В части 1 серии статей рассматриваются 22 проблемы внутри первых трех категорий. В рамках каждой категории в первую очередь описываются самые серьезные проблемные области. Примечание: несмотря на то, что оценка «360 градусов» может использоваться для отдельных руководителей, проблемы, изложенные здесь, направлены на общекорпоративное исследование.

I) Влияние на бизнес оценки «360 градусов»


1. Оценка может не повысить производительность. Большинство организаций не располагают причинно-следственной базой, которая бы действительно доказывала тот факт, что оценка «360 градусов» повышает производительность, влияет на удержание сотрудников, уменьшает жалобы или увеличивает эффективность руководителей. Компании даже не имеют наглядного подтверждения корреляции между высокими баллами оценки «360 градусов» и увеличением производительности.

2. «Мягкие» цели затрудняют успех и влияние на бизнес. Почти во всех случаях процесс «360 градусов» имеет «мягкие» цели и цели, которые имеют отношение к влиянию на бизнес. Например, цель для измерения удовлетворенности сотрудников своим руководством или компанией не является той же самой целью, при которой используются результаты исследования для непосредственного повышения производительности труда. «Мягкие» цели могут включать в себя лишь сбор и представление данных, повышение удовлетворенности сотрудников, выявление проблем в управлении персоналом, развитие лидеров и помощь руководству в понимании проблем сотрудников. Цели, связанные с воздействием на бизнес, могут включать в себя повышение производительности труда, доходов и качества, сокращение затрат на рабочую силу, развитие инноваций, совершенствование системы обслуживания клиентов.

3. Оценка предоставляет «информацию о прошлом». Процесс оценки занимает несколько месяцев, а исследование, как правило, проводится только раз в год. За тот значительный период, который уходит на оценку, полученная информация может потерять точность. А в условиях стремительно меняющейся среды прошлое не может быть лучшей моделью для изучения. Ни один процесс из тех, что я знаю, не предсказывает будущие отношения работников.

4. Прямые коммуникации могут быть лучше. Исследования Google показали, что прямые коммуникации без посторонней помощи наилучшим образом влияют на развитие эффективных лидеров. Новые технологии подобные внутренним социальным сетям в этом смысле заключают в себе огромный потенциал. Оценка «360 градусов» может изменить ситуацию к лучшему только в «больных» организациях, потому что хорошо управляемые компании получают более совершенную, быструю и дешевую обратную связь, используя другие подходы.

5. Оценка может ограничить другие формы коммуникации. Чрезмерное увлечение оценкой «360 градусов» может привести к тому, что руководители станут отказываться от более ценных механизмов коммуникации. Зависимость от этого метода может привести к нежеланию со стороны эйчаров что-либо «исправлять» или улучшать в других коммуникативных подходах. Оценка также может случайно повлиять на поведение руководителей: они расслабятся и перестанут всесторонне подходить к вопросам управления.

6. Высокие баллы в оценке «360 градусов» - это «побочные продукты», а не причина. Когда сотрудники продуктивны, хорошо вознаграждены, признаны, хорошо управляемы и производят великолепный продукт, то все это может стать теми производственными факторами, которые в конечном счете влияют на увеличение показателей в оценке «360 градусов». Даже если корреляция между показателями и производительностью существует, то она явно не свидетельствует о том, что высокие баллы приведут к увеличению производительности, скорее наоборот.

7. Внешние факторы могут влиять на показатели оценки «360 градусов». Как показывают опросы уровня удовлетворенности сотрудников, многие факторы, не касающиеся рабочего места, также влияют на результаты: уровень безработицы, стоимости жизни, ипотечный кризис, семейный кризис и др. Даже если эти факторы полностью находятся вне контроля руководителя, они являются лишь несколькими из многих факторов, которые могут непосредственно оказывать влияние на оценку результатов работы. Кроме того, показатели могут быть искажены из-за каких-либо недавних событий и таким образом недостаточно точно отражать эффективность работы руководителя в течение всего периода.

8. Высокие показатели не остановят текучесть кадров. Даже если сотрудники дают своему руководителю низкую оценку, они все равно остаются работать в компании, просто потому, что она им нравится или имеются какие-то внешние на то причины. Проведите свое собственное исследование в компании, чтобы убедиться в том, что и высокие показатели оценки «360 градусов» также заставят людей оставаться в компании, больше работать и быть более продуктивными.

9. Сотрудники могут выполнять свою работу очень хорошо, не испытывая симпатии к начальнику. Есть много убедительных доказательств из мира спорта и развлечений, что люди могут хорошо что-либо делать, даже если им не нравится руководитель и его отношение к сотрудникам. Профессионализм, гордость, зарплата, гарантия занятости – это только некоторые из многих факторов, которые заставляют даже недовольных работников остаться в организации.

10. Оценка «360 градусов» - это тактический, а не стратегический метод. Большинство работников не понимают стратегию компании, так что их мнение может быть сведено к тактическому и не давать реального представления о стратегических вопросах.

11. Обратная связь не продуктивна. Говоря образно, обратная связь может быть дымом, а не пожаром. Основная проблема бизнес-лидеров заключается в повышении производительности труда, увеличении производства и инноваций. К сожалению, обратная связь от сотрудников и их удовлетворенность могут только способствовать производительности, но не являться ею. Совершенным подходом будет тот, который учитывает все факторы, которые непосредственно повышают производительность труда, снижают затраты на рабочую силу и в то же время увеличивают инновации и стоимость выпускаемой продукции.

II) Проблемы, связанные с использованием результатов и принятием мер


1. Сложно получить ясный вывод. Некоторые оценки «360 градусов» охватывают так много факторов (удовлетворенность, производительность, настроение, доверие, моральное состояние, счастье, выгорание, целеустремленность и даже участие), что результаты перекрываются или противоречат друг другу. Кроме того, результаты по всей компании могут отличаться настолько сильно, что несмотря на хороший общий средний балл все равно в компании останется много серьезных проблем.

2. Баллы всех сотрудников объединяются. Опросник «360 градусов» используется всеми сотрудниками одинаково и мнения усредняются. И даже если вам необходимо знать, например, как высокоэффективные сотрудники (т.е. лучшие исполнители, новаторы, люди, меняющие развитие ситуации, и инициаторы) относятся к своей компании, анонимность процесса это сделать не позволяет. В результате оценки от недовольных сотрудников с низкой производительностью подсчитываются так же, как и показатели от высокопроизводительных работников. Если руководитель имеет небольшую команду и ограниченные возможности, то количество сотрудников может оказаться недостаточным для статистически значимого результата.

3. Результаты не предусматривают конкретных мер. Опрос является односторонним в том смысле, что он спрашивает о проблемах, а не об их решении. Лидеры методом проб и ошибок или просто с помощью догадок должны определить, какие именно факторы меняются и как их можно изменить в целях повышения производительности труда. Также возможно, что отношение и поведение сотрудника не может легко меняться с помощью средств и методов управления, существующих в компании.

4. Определить наиболее эффективные меры непросто. Из исследований Хоторна мы знаем, что одно только внимание, интерес к работникам может повысить их удовлетворенность и производительность труда. И поскольку «Хоторнский эффект» существует, то он может повлиять на то, какие меры вы выбираете для улучшения низких показателей оценки «360 градусов», потому что сам факт принятия мер и обращения внимания на сотрудников уже увеличит баллы оценки. Очевидно, что если «все работает», для руководителей проекта самым сложным станет выявление мер с самым непосредственным, существенным воздействием и с наименьшими затратами.

5. Меры по повышению результатов опроса / бизнес-результатов могут занять слишком много времени. Вы не только должны знать, какие именно действия непосредственно улучшат оценки сотрудника, но и как долго эти действия должны предприниматься. Так как в большинстве опросов вы имеете дело с чувствами и отношением, то могут уйти годы на использование наиболее эффективных подходов с целью постоянного увеличения результатов. И, к сожалению, если существует многолетний интервал между изменением отношения к сотрудникам и достижением улучшений в результатах оценки, даже самый современный статистический и бизнес процесс никогда не сможет обосновать причинно-следственную связь.

6. Анонимность означает, что вы не можете планировать действия. Из-за того, что результаты являются анонимными, у вас нет возможности «нацелить» усилия на ключевые фигуры, высокопроизводительных исполнителей, бизнес-единицы с низкими оценками. Если у вас есть только общий результат по компании, то вместо точечных усилий единственным выходом будут корпоративные «не прицельные» действия.

III) Проблемы, связанные с сотрудниками


1. Сотрудники могут нарочно искажать результаты опроса. Они могут намеренно высказывать мнение иначе, чтобы помочь руководителю, который им нравится, или же, наоборот, навредить тому, кого они недолюбливают. Это заставит руководителей приложить усилия на то, чтобы больше нравиться своим подчиненным, а не повышать эффективность.

2. Оценка того, что они никогда не видели. Чем больше лиц включено в опрос, тем выше вероятность того, что некоторые участники никогда не будут непосредственными свидетелями поведения или отношений, описанных в опроснике. Чем шире участие, тем сильнее руководители чувствуют, что они оцениваются людьми, которые не понимают самой природы управленческой работы. В некоторых случаях они могут только в лицо знать человека, вовлеченного в процесс. Если в оценке принимают участие все сотрудники, включая вахтовых и удаленных работников, то вероятность того, что при ответе на вопросы многим из них придется «угадывать», резко возрастает. Работники-новички могут иметь небольшой опыт и на нем основывать свои мнения, а новые руководители могут оцениваться до того как станут хорошо известны сотрудникам.

3. Сотрудники не разбираются в работе руководителей. Потому что сотрудники не имеют копии должностной инструкции менеджера и показателей результативности его работы. Они могут не понимать, что именно руководитель должен делать, и поэтому неправильно оценивать его.

4. Разных сотрудников и разные поколения устраивают разные вещи. Большинство оптимизированных мер основано на принципе, что одни и те же факторы влияют на снижение баллов в оценке «360 градусов» и улучшенное действие имеет равное положительное воздействие на каждого сотрудника. Однако отношение к работе и ожидания относительно стилей управления сильно отличаются среди сотрудников. Утверждение о том, что «один размер подходит всем», когда речь заходит о факторах, вызывающих низкие оценки, и действиях, которые позволят улучшить эти оценки, не оправданно.

5. Сопротивление профсоюзов. Профсоюзы стремятся влиять на мнение сотрудников, их лидеры часто утверждают, что оценка – это инструмент для того, чтобы обмануть / отвлечь работников от насущных проблем.

В части 2: анализ остальных четырех категорий – проблем, связанных с руководителями; проблем, касающихся самого процесса проведения опроса; проблем, связанных с анонимностью; администрирование проекта; а также некоторые заключительные мысли.

hrm.ru